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L'entreprise en réseau : autonomie et cohérence

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Cas entreprise Mecabourg

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084
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Avec la rationalisation des moyens et la qualité du service à rendre au client, la fonction logistique est de plus en plus éclatée. Si elle semble inéluctable, l’implantation en réseau pose donc de réels problèmes d’efficacité de l’organisation et des compétences des salariés, particulièrement celles de l’encadrement. Pour certaines entreprises, la survie même est au cœur de cet enjeu.

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Description 

Cette entreprise familiale, qui emploie 53 salariés, a assis son activité sur le négoce de gros en bois. Progressivement, elle a élargi ses prestations vers la distribution spécialisée de produits bois et PVC pour la construction, la décoration de l'habitat (escaliers, fenêtres, portes, parquets, mobilier de cuisine et salle de bain, isolation, plaques de plâtre…). L'activité est répartie entre le siège et quatre agences régionales.

Demande 

Confrontée à une stagnation de l'activité, la direction générale souhaite une analyse de l'efficacité organisationnelle, principalement à deux niveaux :
- les liens entre les différents services : commercial et logistique ;
- les liens entre le siège et les agences.
En outre, elle souhaite que soient étudiés la place et le rôle de l'encadrement intermédiaire au sein de l'organisation de l'entreprise, afin d'envisager un éventuel renforcement du processus de délégation.

Démarche 

L'intervention a analysé les pratiques en cours dans l'entreprise, particulièrement sur la gestion des compétences et les relations entre le siège et les agences.

Ainsi, au sein des services comme des agences, la mise en œuvre de polyvalences assure le bon fonctionnement de la réponse à la demande client. C’est le cas, par exemple, en cas de rupture de stock sur un produit commandé, aléa régulé directement avec le client par le service logistique lors de la préparation de la commande ; cela met en évidence de réelles compétences commerciales (connaissance des clients).

Mais cela montre concrètement que les champs d’intervention (travail réel) apparaissent bien plus étendus que les missions identifiées a priori (définition de fonction) ; la fonction de responsable commercial, par exemple, semble avoir des contours ayant évolué avec le temps.
Ainsi, outre le management des commerciaux et le développement commercial de l’ensemble de l’entreprise, cette fonction se révèle être un appui aux agences sur la gestion des recrutements et des aléas quotidiens.
Pourtant, cette flexibilité n’est envisagée que comme variable d’ajustement, souvent en situation d’urgence, afin de permettre une réponse rapide à la demande : réapprovisionnement des agences « en dernière minute », rajouts sur les commandes des professionnels du bâtiment…
Si ce fonctionnement traduit donc de réelles relations de confiance, les compétences mises en œuvre au quotidien peuvent croiser celles d’autres fonctions et créer des confusions sur les rôles de chacun (lien hiérarchique, par exemple), avec à terme un risque de dilution de la performance sur le « cœur de métier ».
Enfin, les relations actuelles du siège avec les agences sont essentiellement basées sur une mutualisation des moyens humains et matériels (commerciaux itinérants, stock disponible, outil informatique de gestion).

Notre diagnostic a montré que cette uniformité apparente cache en fait des situations contrastées entre agences. Cette diversité se révèle avec :
- des niveaux d ’autonomie différents : choix des fournisseurs ou simple passage de commandes sur des fournisseurs imposés ;
- des effectifs allant de 3 à 12 personnes avec une palette de métiers diversifiés ;
- des zones de couverture non clairement définies et dépendantes de l'habitude du traitement des affaires.
En outre, l'outil informatique de gestion (état des stocks, les conditions tarifaires…) n'est pas partagé avec les agences. Ce manque de mise en réseau engendre différents niveaux d'information qui ne facilitent pas la prise de décision.

De ce fait, les relations entre les agences et le siège sont marquées par une difficile articulation entre autonomie et cohérence, ce qui se traduit parfois par des choix pas toujours rationnels, et plutôt sources d'une perte de performance.

Bilan 

L’entreprise a déjà initié une dynamique de changement ; les projets de mise en place d’un nouveau système informatique en réseau et de formalisation des outils de gestion des ressources humaines semblent de nature à améliorer le fonctionnement de l’entreprise.
Cependant, pour éviter l’écueil du « plaquage d’outils » et favoriser la performance de ces actions, la direction devra accompagner leur mise en œuvre. Trois priorités sont identifiables :
- la mise en place du nouveau système informatique : informer (modalité d'utilisation, formations…) et associer les salariés (évaluation sur les premiers mois d'utilisation) ;
- l’identification des compétences stratégiques indispensables au fonctionnement de l'entreprise ;
- le recadrage des fonctions sur les missions essentielles ("cœur de métier"), vis-à-vis de la performance attendue.
Ce travail devrait permettre à l’entreprise de clarifier les liens hiérarchiques en délimitant les champs d’intervention, et d’ajuster les fiches de fonction selon la réalité du fonctionnement de l’entreprise (diversité des agences notamment).

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