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Lean. Les recommandations de l'Anact

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L’objectif n’est pas tant d’améliorer le Lean pour limiter a posteriori l’absence de ses effets sur la santé que d’ouvrir, pour chaque transformation organisationnelle, l’espace de choix et de décisions permettant de mieux articuler les enjeux de performance économique et ceux de conditions de travail.

Lean et conditions de travail

Pour définir les enjeux spécifiques à l’entreprise, il existe quelques principes d’action incontournables, qui renvoient au rôle décisif du management.

Le management du travail est un travail quotidien, au plus près du terrain, réellement participatif, permettant de sortir des limites et écueils des méthodes standardisées, toujours démenties par la réalité, au profit d’un constant “travail d’organisation” (G. de Terssac).

L’important est de savoir repérer en permanence les contradictions et tensions qui s’invitent à tous les niveaux de l’organisation, jusque dans l’activité de travail individuel. Réguler ces tensions passe alors par la recherche et la confrontation permanentes et constructives de points de vue hétérogènes pour stimuler la construction de solutions ad hoc. En se focalisant dans les échanges sur le travail tel qu’il se réalise concrètement (les difficultés auxquelles le salarié est confronté dans l’instant), le manager doit faire émerger une réponse organisationnelle qui assouplit ou comble les silences de règles de travail qu’aucun standard ne peut embrasser et stabiliser une fois pour toutes.

Impliquer les salariés dans la conception du travail

Ce principe s’articule autour de 3 modalités d’actions, en veillant à chaque fois à prendre en compte la diversité des populations au travail :

  • intégrer les usages et pratiques de travail en sollicitant les utilisateurs lors de la conception ou le choix des outils (ex : système d’information) dès l’amont du projet
  • créer des espaces de discussion sur le travail via des objets circonscrits et des objectifs de transformation ou de consolidation des pratiques : charge de travail, etc.
  • renforcer les compétences internes (managers mais aussi IRP) pour analyser le travail, ses déterminants et ses ressources et guider les transformations organisationnelles ou techniques

Cela suppose de reconnaître une variabilité inéluctable dans le travail et l'imprévisibilité des aléas pour ne pas risquer l’excès de standardisation qui prive les salariés de marges de manoeuvre décisives pour l’efficacité de leurs actions, de temps pour récupérer ou mettre à profit leur savoir-faire et de possibilités de donner du sens à leur travail.

Soutenir et reconnaître les régulations autonomes (individuelles et collectives)

L’objectif est de s’appuyer sur les savoir-faire professionnels (expertise métier) et la diversité des pratiques pour accroître la pertinence des choix techniques, organisationnels et stratégiques. Le processus de décision et les pratiques managériales sont tirés par le principe de la subsidiarité :

  • encourager la prise d’initiatives et lui en donner les moyens dans la réalisation des activités de travail (marges de manoeuvre, possibilité de tâtonner, tester, etc.)
  • décentraliser ou laisser ouvertes les prises de décisions
  • renforcer la délégation tout en créant un cadre d’action sécurisé (objectifs atteignables, etc.)
  • valoriser le travail en équipe et créer les conditions d’espaces et de temps de discussion informels entre collègues (sans encadrement)

Favoriser un management du travail

Cela consiste à valoriser l’activité de soutien par les encadrants de proximité et à leur en donner les moyens organisationnels (temps, légitimité, ressources : marges de manoeuvre, moyens financiers, etc.). Autrement dit, il s’agit de porter aussi attention à l’évolution des conditions de travail des encadrants (attention à la part de l’activité de reporting, la standardisation de leur pratiques, etc.).

Améliorer les conditions de travail exige une certaine conception de la valeur que crée le travail et du sens qu’il recouvre pour les salariés, partant du principe que chaque salarié a une conception économique de la performance et que tous les employeurs n’en ont pas la même définition. L’élaboration de compromis est alors décisive en prenant garde à ne pas mettre l’une (la performance) sous la coupe de l’autre (les conditions de travail) ou inversement et à privilégier les solutions durables (attention aux coûts cachés à moyen terme : désengagement, absentéisme, baisse de qualité…).