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Lean : les enjeux de performance économique et sociale

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Les démarches de type Lean visent et prédisent l’amélioration des performances, notamment, via la participation des salariés à la réalisation de leur travail. Mais de nombreuses interrogations entourent leurs conditions effectives de mise en oeuvre. Elles portent sur la santé des salariés et parfois même sur l’amélioration durable de la productivité, pourtant au coeur de leur finalité. Si personne ne s’oppose a priori à l’élimination des gaspillages ou à l’amélioration continue, les façons d’y parvenir méritent d'être discutées.

Lean et conditions de travail

Le Lean, une méthode d’organisation du travail en question

Depuis plus d’une vingtaine d’année, le Lean promeut un mode de gestion et d’organisation du travail dont l’efficacité se veut universelle. Issu du secteur automobile, il aurait donc vocation à pouvoir s’étendre à tous les secteurs d’activités et à toutes les tailles d’entreprise (de la multinationale à la TPE). On observe une grande diversité dans ses mises en oeuvre, mais sa diffusion est marquée par deux tendances sur le plan de ses effets sur les conditions de travail :

  • une forte diffusion d’outils de gestion et d’organisation standardisés, introduits dans les entreprises sans nécessairement faire l’objet de débat avec les salariés ou leurs représentants sur les aménagements et adaptations nécessaires, alors qu’ils vont pleinement impacter l’organisation du travail.
  • une intensification du travail et une évolution des métiers qui interpellent la capacité du Lean à prendre en compte les conditions de travail et les contraintes réelles de celles et ceux qui l’exercent.

De nombreuses entreprises rencontrent des difficultés dans la mise en oeuvre du modèle, souvent imputées à de la “résistance naturelle au changement” ou à “l’incompréhension” des différentes parties prenantes. En réalité, l’expérience montre qu’il n’existe pas de solution universelle pour assurer la performance d’une organisation. Les processus de transformation en entreprises empruntent nécessairement des voies complexes et l’enjeu consiste surtout à tenir compte des spécificités et du contexte propres à chaque entreprise.

Il n’existe pas de “bons” modèles organisationnels

Vouloir calquer un modèle organisationnel dans une entreprise parce qu’il est jugé a priori performant pose des problèmes méthodologiques irréductibles. Aucun modèle ne peut se décliner de manière uniforme et mécanique.

En l’occurrence, le Lean n’existe jamais seul : il s’intègre à une organisation du travail déjà existante, une histoire ; il coexiste avec d’autres processus qui structurent l’entreprise. C’est parce qu’il sera adapté et partiellement appliqué qu’il pourra éventuellement augmenter la productivité du travail sans nuire aux conditions de travail. La maturité de l’entreprise sur les questions de prévention des risques professionnels s’avère souvent déterminante pour une mise en oeuvre adaptée. A terme, l’enjeu n’est pas de parfaire le Lean en construisant un meilleur modèle mais de savoir s’affranchir du modèle en l’adaptant à sa propre structure..

Le risque d’une conception trop restrictive des conditions de travail

Le Lean est dépendant d’une conception de la performance tirée principalement par la satisfaction du client et des gains de productivité obtenus grâce à des méthodes de rationalisation du travail. Dans ce contexte, la prise en compte des conditions de travail repose uniquement sur la parole des salariés, placés dans une situation paradoxale à savoir : mobiliser leur subjectivité (astuces, suggestions, etc.) pour formaliser des standards qui, en bout de course, réduisent leurs marges de manoeuvre et leurs capacités d’initiative pour faire face aux imprévus du quotidien (contrôle du strict respect des standards, etc .).

Si l’action sur les conditions de travail ne vise que la performance économique, les résultats sont généralement décevants. Le travail et ses conditions de réalisation doivent être hissés au rang des préoccupations stratégiques des entreprises et bénéficier du même crédit que les autres objectifs poursuivis : satisfaction des clients, optimisation des processus, exigence de qualité, etc. De bonnes conditions de travail contribuent alors à l’amélioration de la performance. Mais la relation ne va pas toujours de soi. Il est important de ne pas nier les tensions et de prévoir des arbitrages réguliers et l’élaboration de compromis jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise.