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Le ressenti des salariés, point de départ d’une réflexion sur la pénibilité

Réalisations et projets - Publié le 18 septembre 2014 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Depuis sa création en 1950, cette entreprise familiale - aujourd’hui spécialisée dans l’adaptation de poids lourds et véhicules spéciaux et l’équipement de carrosserie - a connu tout au long de son histoire un essor remarquable qui s’est accompagné d’un processus de structuration progressif. Elle compte aujourd’hui 64 salariés. Sur le plan de l’organisation et du fonctionnement, elle s’est très tôt structurée avec un atelier, un bureau d’étude, un bureau des méthodes, un pôle achat et un pôle administratif.

Quel était le problème à régler ?

L’entreprise, au regard de son effectif et du contexte règlementaire, s’engage dans une démarche de prévention de la pénibilité. Au-delà de la conformité à l’obligation réglementaire, l’enjeu pour cette entreprise est celui de l’amélioration collective des conditions de travail pour un personnel certes fidélisé mais vieillissant. Doté de ressources et d’outils et inscrivant cette démarche dans le cadre du CHSCT, la direction souhaite conduire une réflexion globale et collective à travers la démarche sur la pénibilité.

Qu’ont-ils fait ?

L’engagement de l’entreprise à travailler sur ce thème s’est d‘abord traduit par une phase de « professionnalisation » caractérisée par la recherche et l’analyse de documentation. Ensuite, une réflexion est initiée entre la directrice administrative et sociale, le directeur de production et le responsable qualité afin de définir les facteurs de pénibilité. Cinq facteurs sont présentés au CE et au CHSCT, qui les valident : les manutentions, les postures, les vibrations, les agents chimiques et le bruit.



Pour procéder à l’état des lieux de l’exposition des salariés à ces cinq facteurs de pénibilité, des groupes de travail de salariés par corps de métiers (administratif, adaptation carrosserie, adaptation, magasin, bureau d’études, etc.) sont constitués. Préalablement à l’animation de ces groupes, la direction organise une réunion collective pour présenter la démarche retenue, les objectifs et la méthode envisagée.



Parallèlement à cette dynamique, le responsable qualité prépare une trame d’analyse pour quantifier de manière concrète pour chaque salarié l’exposition aux cinq facteurs.

Dix groupes de travail de 3 à 4 salariés sont alors institués et animés par le responsable qualité. Chaque groupe est composé de représentants du personnel (CE et CHSCT) et de salariés volontaires représentatifs des métiers. La grille de cotation de la pénibilité issue de ce travail intègre des éléments sur les normes ainsi que des éléments sur le ressenti des salariés.



Quatre leviers se dégagent de cette démarche.

• Tout d’abord, l’entreprise a su déployer les ressources nécessaires à la conduite de ce projet, en dédiant plusieurs personnes à cette action.

• Ensuite, l’angle choisi pour traiter du sujet de la pénibilité a été celui de l’expression du ressenti des salariés, en complément des normes en vigueur sur les différents facteurs.

• De ce point de vue, l’implication des salariés par le contenu de ce qu’ils ont exprimé en termes de contraintes (exemple : l’inadéquation ou l’inefficacité de certains outils ou équipements d’aide au travail — d’où leur non utilisation, etc.) mais aussi en termes de suggestions d’amélioration, a été un élément fort.

• Enfin, le temps investi de façon continue et le rythme de la démarche (phase de construction, animation des groupes, formalisation des résultats, présentation et discussion avec les représentants du personnel) ont contribué à poser des éléments d’analyse solides, à limiter la déperdition d’informations ou risquer l’essoufflement des acteurs.



Dans cette démarche, des limites sont identifiées par l’entreprise.

• La première renvoie à des éléments liés au contexte économique et à l’empilement des obligations qui pèsent sur une PME de cette taille, l’enjeu étant quand même de mettre en cohérence les actions.

• La deuxième porte sur la complexité de la démarche initiée (quantification des données pour définir des seuils, importance du recueil d’information, lourdeur du traitement de données).

• La dernière renvoie à l’implication future des salariés dans la durée, et plus particulièrement les managers qui n’ont pas participé au groupe de travail, ainsi que des représentants du personnel.

Pour quels effets ?

La démarche menée par l’entreprise révèle une volonté forte d’associer les salariés et de prendre en compte leur ressenti quant à la pénibilité. Cependant, l’entreprise renvoie la complexité de la démarche et la difficulté de basculement sur la rédaction du plan d’action. Il s’agit donc pour elle de passer de l’analyse et de la cotation des facteurs de pénibilité à la définition d’actions de prévention.

En effet, la complexité ressentie jusqu’alors vient principalement du temps passé à la cotation de la pénibilité pour la définition des expositions. Le passage à un plan d’action opérationnel transite par la mise en lien entre le ressenti de la pénibilité et les indicateurs de santé ainsi que par la compréhension des conditions réelles de travail notamment sur le plan organisationnel (ex : mieux comprendre les contraintes, les aléas, les dysfonctionnements qui génèrent de la pénibilité).