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Le plan de prévention : une partition à ne pas jouer en solo

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Cas entreprise Mecabourg

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1141
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Pour certaines directions d’entreprises qui ont compris le lien entre les TMS et l’organisation du travail, l’apparition de ces pathologies chez des salariés est l’occasion de dépasser le seul cercle de l’individu pour engager une vraie démarche de compréhension et d’élaboration d’un plan de prévention durable des risques professionnels. Mais un tel projet ne peut être conçu et mené d’en haut. Il doit engager et impliqués l’ensemble des partenaires internes et externes de l’entreprise. Dans le cas présenté ci-après, cette démarche d’accompagnement multi-acteurs et forcément pluridisciplinaire a permis la confrontation de différents points de vue et regards, le déclenchement d'une animation par les acteurs eux-mêmes. Elle les a ainsi «responsabilisé» dans la compréhension du problème et la recherche de solutions.

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Description 

Cette entreprise familiale mondialement connue est spécialisée dans la manufacture d’instruments de musique. Elle produit essentiellement des saxophones et des clarinettes haut de gamme qui ont fait sa réputation. Elle relève de ce que l’on nomme « l’industrie de main d’œuvre » caractérisée par des process faiblement mécanisés, même si des efforts de « modernisation » pour tendre vers un modèle de production plus « industriel » sont en cours. Le contexte en 2012 est marqué par une baisse d’activité depuis une dizaine d’années. Pour y faire face, l’entreprise a eu régulièrement recours à l’activité partielle permettant de maintenir les effectifs de l’entreprise (460 salariés à date dont 375 opérateurs de production, maintenance, logistique et outillage).

Demande 

Le site de production est confronté à des problèmes liés aux troubles musculosquelettiques (difficultés de gestion de la production, inaptitudes aux postes, problèmes de reclassement des travailleurs). La question des cycles de production, des gammes et des temps alloués fait débat au sein du CHSCT. Les attentes des deux parties prenantes, direction et CHSCT, semblent converger autour de la double logique : diagnostic et structuration d’un plan d’actions, transfert de méthode et d’outils pour amener l’entreprise à être actrice de sa prévention. Pour ce faire, la mise en place d’une démarche de « formation-action » a été envisagée et acceptée par les deux parties. Ainsi, à l'initiative du CHSCT et soutenue par la DIRECCTE, la Direction a sollicité l'Aract IDF pour l’aider à identifier les facteurs de risque à l’origine des plaintes et notamment de l’évolution des troubles musculosquelettiques et à proposer des pistes d'action pour initier une démarche globale de prévention.

Démarche 

Le secteur polissage a été retenu pour un diagnostic approfondi et pour permettre de prolonger l’action dans d’autres secteurs. Deux démarches ont été menées en parallèle.


La première consiste à aider l’entreprise à s’approprier un outil d’autodiagnostic de son système de management de la prévention. À ce titre, plusieurs compétences internes ont été mobilisées: direction, RH, maîtrise, CHSCT, Qualité, Méthodes, salariés du secteur. Des réunions d'échanges animées par l'Aract ont abouti sur la co-construction d'un plan d'actions qui permettrait à l'entreprise de s'engager dans un management durable de la prévention des risques professionnels.


La seconde, c’est l’appui à la mise en place d’une stratégie d’actions de prévention des troubles musculosquelettiques. Elle a comporté les étapes habituelles des interventions du réseau Anact-Aract en entreprise, de l'analyse de la demande à la restitution des résultats au comité de pilotage (CHSCT, direction, médecin du travail, inspecteur du travail, Cramif) avec des séances su terrain alternées avec des moments de débriefing. Des entretiens, observations et une analyse des données, des enregistrements de séquences filmées ainsi qu’une animation de groupes de travail ont été réalisés.


En nous appuyant sur le modèle global de compréhension des TMS, nous avons amené les acteurs à identifier et caractériser les facteurs ou classes de facteurs de risques dans le secteur étudié. Si les conditions d’ambiance, l’aménagement de l’environnement sont globalement satisfaisants, plusieurs problèmes ou facteurs de risques de TMS étroitement liés à l’organisation du travail et de la production, à la conception des équipements, aux caractéristiques de la matière première, à l’organisation de la sous-traitance sont identifiés. Toute la problématique de la gestion de la production et de la qualité est au centre des problèmes. La situation est particulièrement impactée par l’existence de rigidités au niveau même du système de production, et par des variabilités à plusieurs niveaux.


Quelques éléments de constats illustrent la situation de travail : du point de vue biomécanique, les contraintes pathogènes aux postes de travail sont nombreuses (contraintes posturales avec de fortes sollicitations des membres supérieurs, aggravées par la nécessité d’exercer de la force pour polir). La démarche qualité est questionnée à plusieurs égards. Sur certains postes, des situations de débordement, avec contraintes posturales et psychologiques, sont observables. Par exemple:

- le fait de devoir « reprendre les pièces » qui reviennent de la sous-traitance avec des défauts;

- des critères de qualité non formalisés ni partagés par tous tout au long du process sont l’origine des problèmes;

- la gamme opératoire constitue un dilemme pour certains opérateurs qui ont un compromis difficile à faire entre gain de temps, qualité et contraintes physiques et mentales. Elle est caractérisée par l’installation d’un cercle vicieux : Stratégies personnelles — Efforts importants — Erreurs — Rattrapage des erreurs — Perte de temps et Retard — Auto-accélération. La charge de travail est pointée par tous les acteurs de terrain comme un élément central.

De même, les conditions d’apprentissage sont contraignantes, notamment pour la maîtrise qui n’arrive pas à être plus présente sur le terrain. Se pose alors la question de l’efficacité du transfert des compétences. Dans ce contexte, le sens du travail est en question. Au-delà des pistes d’actions que le groupe de travail doit s’approprier pour construire des actions concrètes, il s’agit surtout d’installer une démarche de prévention durable des TMS.

Bilan 

En termes d'effets attendus, on note une évolution des représentations de l'activité par les membres du groupe de travail. Le CHSCT a compris que les TMS sont les résultats de plusieurs causes; les membres du groupe ont perçu l’importance de prendre en compte ce que racontent les salariés sur leur travail. Par ailleurs, l’entreprise s’est fixé quelques engagements remarquables:

• Poursuivre les travaux du groupe de travail en vue de construire des solutions concrètes (en se basant sur les pistes préconisées par l’Aract).

• Expérimenter de nouveaux outils de travail.

• Reconsidérer la démarche qualité.

• Réaliser une campagne d’entretien auprès des opérateurs afin d’optimiser la recherche de solutions.

• Instaurer progressivement une culture de prévention durable qui prend en compte le caractère multifactoriel des TMS et l’approche organisationnelle de la prévention.

• Faciliter l’insertion de l’ergonomie aux phases conceptuelles de projets techniques et organisationnelles.

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