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Le manque de clarté dans les objectifs et les enjeux des projets, source de risques psychosociaux ?

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La fonction managériale est prise entre différentes injonctions parfois contradictoires. En effet, pour chaque commande ou projet, ou simplement dans l’activité courante de travail, elle doit trouver le meilleur équilibre entre les objectifs assignés par la direction et les ressources et conditions de mise en œuvre. Cette position d’interface où le manageur est en permanence appelé à piloter, gérer et réguler n’est pas tenable lorsque l’organisation et les enjeux ne sont pas précis pour lui-même et les membres de son équipe. Les écarts souvent observés à tous les niveaux entre la prescription et le travail réel sont source d’incompréhensions, de crispations et de blocages qui ont des effets réels sur la santé des salariés et la qualité de leur travail.

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Qui ? 

L’organisation régionale de cette grande entreprise regroupe 10 unités et environ 7 000 personnes. Des travaux sur les risques psychosociaux y sont menés depuis 3 années sous différentes modalités:

- formation-sensibilisation des membres de CHSCT, des comités de direction, des membres du CE;

- formation de managers de proximité;

- accompagnement à la demande concernant : l’évaluation des RPS et leur intégration dans le Document Unique pour les CHSCT, les situations individuelles difficiles pour les managers, l’analyse des RPS en lien avec la mise en place de nouveaux projets.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis 3 ans, l’entreprise est passée d’une posture réactive (suscitée par des situations-problème) à une politique plus anticipatrice sur la prévention des RPS: politique soutenue entre autres par la volonté d’intégrer les questions sociales dès la conception des projets.

En réponse à cette demande du service RH de la région, Aravis propose un dispositif de partage de pratiques à destination des membres de comités de direction ayant à conduire des projets opérationnels, et ayant aussi une fonction managériale pour la plupart d’entre eux.

Qu’ont-ils fait ?  

L’action concerne des managers volontaires faisant partie des comités de direction des unités opérationnelles de la région. Il s’agit d’un accompagnement visant une meilleure prise en compte de la dimension sociale dans la conception et la conduite de projets ayant des effets sur les collectifs de travail (organisation du travail et des relations, évolution des métiers et des compétences) et sur l’animation des équipes par les managers.

La construction même du dispositif a pris 6 mois et a été gérée comme un projet interne par le service RH de façon à l’adapter du mieux possible au contexte opérationnel.

La validation de ce dispositif s’est faite après discussion avec le directeur régional, plusieurs directeurs de services, des DRH et des managers. Ce cadre a été précisé en trois points:



1- Construction par les DRH de différents services d’un référentiel commun sur la «qualité sociale» dans un projet, plusieurs aller-retour avec des membres de la direction régionale pour que le dispositif soit le plus adapté possible au terrain, information-communication sur le dispositif des différents comités de directions.



2- Réunions avec les managers qui s’engagent dans le dispositif pour partager sur ce qu’on entend par «qualité sociale dans une conduite de projet», avec en appui le référentiel construit avec les DRH dans la première étape. Ce temps est animé par la fonction RH de l’entreprise. La participation à cette rencontre (2h) est un prérequis pour intégrer ensuite un groupe de partage de pratiques.



3- Groupes de partage de pratiques, composés de membres du comité de direction volontaires en charge de conduire des projets (inter-services). La méthodologie proposée est la suivante: à partir d’un projet présenté par un participant, l’organisation des échanges est centrée autour de la manière dont la question sociale est envisagée dans la conduite de ce projet avec trois questions principales: quels objectifs/finalité du projet ? Qui est concerné? Qu’est-ce qui change pour les acteurs concernés?



Neuf réunions portant sur les « prérequis » et quatre destinées au partage de pratiques ont été organisées en sept mois. Sur les 39 membres de CODIR ayant participé aux formations antérieures sur les risques psychosociaux, 22 ont pris part à un exercice de partage de pratiques.

Les managers ont, à cette occasion, découvert que le management de projet et notamment les difficultés liées au manque de clarification des objectifs et des enjeux pouvaient participer au risque psychosocial de leurs équipes et de leurs pairs. Les échanges ont permis de communiquer autrement pour anticiper les impacts organisationnels sur les métiers, les compétences et les équipes. Le partage de pratiques a également été l’occasion d’échanger de façon constructive sur des visions différentes du travail (notamment en cas de conduite de projet par un binôme managérial).

Pour quels effets ?  

Le dispositif (partage de prérequis et groupes de pratiques autour de projets) a eu pour effet d’initier certains des participants volontaires au dispositif de création des espaces de discussion autour du travail, et ce à plusieurs niveaux dans l’entreprise : avec des pairs, des N+1, les DRH, et les équipes.

La discussion à partir de projets opérationnels, tout en n’occultant pas les contraintes et les problématiques spécifiques au contexte de l’entreprise, a permis de recentrer les échanges sur les conditions de mise en œuvre en intégrant les points de vue et les contraintes des différents acteurs concernés sur le terrain.

Pour ne pas multiplier les espaces de discussion, il était envisagé de poursuivre les temps de partage de pratiques dans le cadre des formations proposées au réseau des managers opérationnels. Mais le départ de la responsable RH en charge du projet n’a pas permis de relayer le dispositif pour l’instant.

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