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« Le management du travail », découvrez le nouvel ouvrage du réseau Anact-Aract

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Nouvelle année, nouveaux ouvrages ! Découvrez le dernier-né des Éditions du réseau Anact-Aract « Le management du travail, une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail », présenté par son auteur, Patrick Conjard.

Vous êtes manageurs, dirigeants d’entreprises, consultants et intervenants en entreprise, DRH, enseignants-chercheurs ou étudiant en écoles de management et en école d’ingénieur, alors cet ouvrage est pour vous.

Votre ouvrage s’intitule « management du travail », pourquoi ?

On manage des hommes, des ressources, des projets, etc. mais pas nécessairement le travail. Manager c’est piloter, c’est gérer, mais c’est aussi réguler.

Il est paradoxal de constater qu’au moment où les exigences de travail augmentent et où les entreprises appellent à plus d’engagement et de coopérations, le management ne se préoccupe pas davantage du travail. Notre objet d’attention est donc bien la question du travail.

La crise des risques psychosociaux (RPS) a mis en avant les effets néfastes de certaines pratiques managériales et les risques liés à un éloignement du terrain des manageurs. Face à ces constats, développés dans la première partie de l’ouvrage, nous avons, à partir de travaux de capitalisation conduits au sein de notre réseau, proposé une approche alternative qui repositionne le management sur sa fonction de régulation.

Revenons sur les constats. Dans votre ouvrage, vous parlez de « management empêché », qu’entendez-vous par là ?

Les manageurs sont tiraillés entre, d’une part, de nouvelles exigences qui les éloignent du travail et, d’autre part, les besoins de régulation et d’organisation du travail émanant du terrain. La prédominance d’activités de gestion, de contrôle et de représentation dans différents projets les conduit à passer une grande partie de leur temps en réunion ou derrière leurs écrans à renseigner des tableaux de bord et à répondre à des mails.

Placés dans ce contexte que l’on peut qualifié de « management empêché », les manageurs sont enfermés dans une vision gestionnaire du travail et ils ont de plus en plus de mal à assurer leur fonction. Le travail d’organisation du travail, d’ajustement, de régulation des tensions, de soutien à la réalisation de l’activité devient ainsi le parent pauvre de l’activité managériale. Il est pourtant essentiel à la performance collective et au bien-être de chacun.

Dans la deuxième partie du livre, vous semblez remettre en cause la formation des manageurs. Pouvez-vous nous en dire plus ?

La formation ne prépare pas suffisamment les manageurs à faire face aux contraintes et aux exigences de leur fonction future ou actuelle. Elle est trop théorique, déconnectée des réalités de terrain, centrée sur la gestion et la finance au détriment du social et de l’humain. Les mêmes griefs sont souvent faits du côté de la formation continue.

Si les entreprises forment régulièrement leur personnel d’encadrement, cet effort de formation n’apparaît pas en mesure de compenser les lacunes de la formation initiale et d’outiller les manageurs pour appréhender différemment le travail. Ces derniers ont besoin d’acquérir de nouveaux cadres de référence pour comprendre et agir sur le travail. Plus globalement, si la formation des manageurs apparaît souvent comme un premier levier d’action, il faut bien avoir à l’esprit que ce n’est pas un remède miracle. Elle est nécessaire, à conditions que l’on fasse évoluer le contenu et les approches, mais elle n’est pas suffisante.

Outre l’acquisition de nouvelles compétences, le recentrage de l’activité managériale sur le registre de la régulation et du soutien à la réalisation du travail, que nous appelons de nos vœux, renvoi à plusieurs conditions.

Justement, quelles pistes suggérez-vous pour aider les manageurs à manager le travail ?

Cela passe par la reconnaissance de la légitimité de l’encadrement, notamment de proximité, à agir sur l’organisation. Il doit disposer d’un pouvoir de décision et de marges de manœuvre plus importante. Il faut donner au manageur la possibilité de dire « non » et les aider à passer d’une posture de contrôleur du travail à une posture d’organisateur du travail. Plusieurs chantiers sont à ouvrir pour lever le plus possible les contraintes qui empêchent ou limitent le travail de management. L’analyse de l’activité managériale permet, à titre d’exemple, de mettre en évidence les déséquilibres entre les différents registres d’activité du manageur et d’identifier les activités en marge du travail de management susceptibles d’être supprimées, allégées ou déléguées.

Un dernier mot ?

Si certaines entreprises ne sont peut-être pas encore à même de mettre en œuvre l’ensemble des composantes du modèles, d’autres, évoquées dans l’ouvrage, ont déjà conduits des expérimentations à partir de ce nouveau cadre de référence. Pour nous, il s’agit davantage de proposer des pistes d’action, peu explorées jusque-là, que de livrer des recettes ou bonnes pratiques managériales applicables sans réflexion d’ensemble.

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Découvrez l'ouvrage Le management du travail, une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail de Patrick Conjard, 196 pages, 25 €

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