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"Le management des hommes est un art qui ne s’apprend pas exclusivement à l’école" - Bénédicte Ravache, secrétaire générale de l'ANDRH

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Entretien avec Bénédicte Ravache, secrétaire générale de l’Association nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH) issu du magazine Travail & Changement "Mieux former les managers et ingénieurs de demain". 

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Qu'attend-t'on aujourd'hui des managers au sein de l'entreprise et quelles qualités doivent-ils développer ? 

Le manager, c’est celui qui donne du sens à l’action et qui encourage la collaboration. Cela signifie avoir des compétences pour favoriser l’écoute et l’échange. Dans ce dernier, il y a aussi la question de l’arbitrage des conflits. Le manager est finalement le garant du vivre et du travailler ensemble au sein de l’entreprise, ce qui n’est pas évident à acquérir. Derrière tout cela, se dissimulent les questions de management inclusif, c’est-à-dire savoir tirer parti de la richesse de la diversité d’une équipe. Il faut être dans le dialogue et la régulation permanente. Ceci est simple sur le papier, mais c’est un vrai travail au jour le jour.

Trouvez-vous que les jeunes diplômés sont bien formés à ce modèle de management inclusif ?

Le management des hommes est un art qui ne s’apprend pas exclusivement à l’école. C’est aussi une histoire d’expérience, d’écoute et de rapport humain. Il est une affaire d’altérité et c’est quand on la rencontre que l’on commence à se développer. Un manager est un homme ou une femme qui doit lutter contre ses propres stéréotypes et essayer d’être, chaque jour, plus à l’écoute. C’est donc un effort à faire sur soi. En la matière, plus on se connaît soi-même, plus on progresse en tant que manager. Dans tous les cas, c’est quelque chose qui doit être de l’ordre du développement continu. On est aujourd’hui ancré dans une société où la notion de hiérarchie est beaucoup challengée, non pas parce que les gens n’en veulent plus, mais parce qu’il faut qu’elle soit à la fois structurante et légitime pour être acceptée. Le management incarne cette forme d’autorité qui doit faire sens.

À ce titre, percevez-vous de nouvelles attentes de la part de la génération montante ?

Nous restons très prudents quant au fait que les espérances des jeunes seraient fondamentalement différentes de leurs aînés. Personne n’a envie d’être soumis à une autorité si celle-ci n’est pas légitime. Reste qu’aujourd’hui, la seule expertise n’est plus un gage d’autorité. L’on constate aussi un besoin de donner du sens à son action, d’avoir une évaluation régulière de son travail plutôt que ponctuelle, jugée trop sèche et peu constructive. Mais est-ce vraiment spécifique à une génération ? Il y a enfin une plus grande attente sur le respect entre vie professionnelle et vie privée. En la matière, la digitalisation permet plus de souplesse dans le travail, mais crée en même temps plus d’intrusion dans la vie personnelle. Dans ce domaine, on est tous en train d’apprendre le mode d’emploi.

Existe-t-il des freins en matière d’évolution des modes de formation au management de l’humain ?

Il y a une survalorisation des diplômes, notamment en France, qui ne correspond pas forcément aux nouvelles réalités du travail. Dans un monde où les choses doivent être agiles, cette rigidité face à la notion de diplôme n’est pas très cohérente avec ce que l’on explique sur la priorité à la compétence, la collaboration, l’apprentissage tout au long de sa vie. C’est une tendance toutefois contrecarrée par le développement des processus d’évaluation prenant en compte les capacités comportementales. Cette question de l’évaluation de la qualité du management a évolué dans pas mal de grandes entreprises. Il devient courant d’afficher des objectifs de compétences managériales. On se rend compte que la capacité à changer dépend beaucoup de celle de l’entreprise à engager ses collaborateurs. Et celui qui peut les engager, leur expliquer les changements, c’est bien le manager.

Consulter le N° 367 du magazine Travail & Changement