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Le mal-être au travail : un phénomène flou mais bien réel

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans cet important réseau bancaire régional, stress et dépressions témoignent d’un mal-être aussi réel que flou. Une étude exploratoire tente de cerner le phénomène. Elle débouche sur la nécessité d’une plus grande anticipation en GRH et d’une meilleure communication interne. Les mesures adoptées vont dans ce sens.

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Qui ? 

Cette banque régionale dépend d'un des premiers groupes bancaires français. Avec 130 points de vente sur plusieurs départements, elle emploie 900 salariés dont les 2/3 sont affectés au réseau commercial (banque de proximité) et les autres travaillent sur les 3 sites du siège. L'histoire de la banque reflète celle de l'ensemble du secteur bancaire de proximité : fusions et réorganisations successives, changements fréquents de systèmes informatiques, évolution profonde des produits et des politiques de marketing, transformant les métiers et les relations avec le client.

Quel était le problème à régler ?  

La demande vient de la DRH et s'appuie sur les rapports de plusieurs médecins du Travail évoquant des états de stress ou de dépression, l'expression d'un manque de reconnaissance et d'une pression managériale. Depuis plusieurs années, le CHSCT alertait la Direction sur l'importance croissante du stress et du sentiment de mal-être. L’ARACT de la région concernée est sollicitée sur ce thème. Il s'agit de favoriser une compréhension partagée entre Direction et Représentants des salariés, et d'aider l'entreprise à apprécier la situation avant de définir des hypothèses de causalité qui permettent d'engager une politique préventive et corrective.

Qu’ont-ils fait ?  

Le principe d'une action sur ce thème est entériné dès la première rencontre dans un contexte paritaire avec l'équipe de Direction de la DRH et 3 membres élus du CHSCT, dont le Secrétaire. Ils formeront plus tard le Comité de pilotage que rejoindra le médecin du travail.

Il est évoqué, lors de cette rencontre, que les mouvements de fusion des années antérieures, les évolutions organisationnelles, techniques et réglementaires pourraient en partie expliquer le contexte d'apparition de ces problèmes. Cependant, leur origine est décrite comme difficile à identifier, du fait que, par exemple, les vécus sont différents selon les agences ou au sein du siège.

Si le constat que certains salariés vivent mal dans l'entreprise est partagé par les collaborateurs, les managers et les représentants des salariés, la situation semble « nébuleuse » en ce sens que ce qui est décrit comme stress n'est pas appuyé sur des données précises. C'est souvent le cas dans les demandes portant sur le champ des troubles psychosociaux, où l'objet de la demande apparaît à la fois comme flou et cependant bien réel.


Pour répondre à la question d'objectivation, une étude exploratoire est engagée.

Elle débute par un recueil de données, via des entretiens, l’étude de documents et des observations terrain. Les observations portent sur un échantillon de 6 agences, représentatives sur les critères de taille et d’environnement géographique, et d’un service du siège. Les entretiens individuels et collectifs concernent tous les métiers et niveaux hiérarchiques, en veillant à regrouper en entretien collectif des personnels d’une même catégorie (pas de niveaux hiérarchiques différents).

Les données recueillies sont analysées, notamment avec les fonctions RH et relations sociales.

Une série de réunions de restitution – débat sont organisées avec le Comité de pilotage, pour s’approprier les résultats de l'analyse et définir les orientations futures en termes d’analyses approfondies et/ou de plans d’actions.

L’étude exploratoire valide l’existence des troubles et symptômes (stress, dépressions, fatigue, motivation, violences, …) et met l’accent sur leur intensité, alors que l’entreprise ne dispose pas d’indicateurs d’alerte pertinents. Des premières hypothèses sur les liens entre troubles et facteurs déterminants émergent (facteurs de conditions de travail, pratiques du management intermédiaire, situations spécifiques des opérateurs en agence au contact de la clientèle, organisation du travail et indicateurs de suivi de l’activité…).

Les débats permettent de confirmer que la problématique concerne bien toute l'entreprise. Ils mettent particulièrement en avant la nécessité d'une gestion anticipatrice particulièrement fine et d'une communication interne qui reste crédible aux yeux des personnels, malgré les changements radicaux de logique de métiers.

Avec quels effets ?  

Il est apparu essentiel que l’action, préventive et curative, sur les états et leurs causes de stress et le mal être au travail ne pouvait s’effectuer que dans le cadre de la réalisation des objectifs stratégiques tendus définis à la tête du groupe dont fait partie l'entreprise.

La prise de conscience importante de la Direction conduit rapidement à un plan d’actions et sont initiés :

    - une démarche de communication interne auprès de l'ensemble du personnel, matérialisée par un support préparé par les professionnels internes de journalisme sous le contrôle de la Direction et des membres du CHSCT ;

    - la mise en place de groupes de travail pluri-métiers pour identifier les problèmes et les traiter, et,

    - le projet de construire un tableau de bord avec des indicateurs spécifiques d’alerte.

Un suivi du plan d’action doit être régulièrement assuré par le comité de pilotage, en lien avec le CHSCT.

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