Vous êtes ici

Le Lean

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email

Ajouter à ma liste de lecture

Déployé à partir des années 1980 dans l’industrie, puis des années 2000 dans l’ensemble des secteurs, le Lean s’est largement propagé en se revendiquant de l’amélioration conjointe de la performance et des conditions de travail. Principal argument avancé : la valeur créée dans l’entreprise se trouve sur le terrain, c’est-à-dire dans l’atelier, sur les lignes de production, là où les biens et les services sont produits. En la matière, le Lean fait quelques propositions intéressantes : ergonomie des postes, management de proximité, expression des salariés, mais réussit-il à aller sans encombre au bout de ses promesses ?

D’un point de vue général, le Lean, comme les autres méthodes d’organisation du travail, n’est pas transposable tel quel d’une entreprise à une autre. Aucun modèle organisationnel n’est incontournable sous prétexte qu’il aurait fait ses preuves ailleurs et il faut tenir compte des spécificités de chaque entreprise. De plus, les effets de tout modèle organisationnel dépendent en partie de la façon dont l’entreprise a déployé celui-ci, des enjeux auxquels il répond, du système qui l’accueille ou encore des arrangements dont il fait l’objet.

Le Lean ne fait pas exception. Il n’existe pas en tant que tel et s’inscrit dans des dispositifs organisationnels existants. On observe de fait une grande diversité de pratiques dans les entreprises autour du Lean, certaines allant jusqu’à le mettre en œuvre sans le nommer.

Aujourd’hui, sa diffusion fait débat. D’une part, il est porteur d’opportunités qui peuvent faire levier sur les conditions de travail. L’importance accordée à l’activité de travail ou à l’implication des salariés à travers leur participation à la résolution de problèmes en sont des exemples. D’autre part, il implique des risques. Ses principes de réduction des coûts, de chasse aux temps « inutiles », d’intégration systématique des besoins des clients (ceux-ci dévient alors des prescripteurs qui imposent des délais et un cahier des charges éloignés des réalités du travail) accélèrent le rythme de travail. L’augmentation des cas de troubles musculosquelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux (RPS) a déjà été observé par des médecins du travail après la mise en place d’une organisation Lean et de nombreuses recherches scientifiques quantitatives et qualitatives.

Pour accompagner les entreprises à traiter ce sujet, le réseau Anact-Aract a choisi de les inciter à l’aborder autrement. Dépassant une application stricto sensu, il invite les entreprises à se poser les bonnes questions sur les différentes composantes de la performance et sur ce qu’elles attendent du travail de leurs salariés pour y contribuer. Il s’agit d’abord de hisser les conditions de travail au rang des paramètres décisionnels et non comme variable d’ajustement. Cela implique également de prendre en compte le « travail réel » pour anticiper et gérer des aléas, de laisser des marges de manœuvre. Il s’agit ainsi de permettre aux salariés de prendre en charge ce que toute organisation du travail ne peut prévoir. Il s’agit enfin de porter l’attention et les moyens sur ce qui fait engagement et valeur dans le travail : un contenu qui lui donne du sens, des capacités d’action et d’expression au quotidien, un crédit envers les représentations et pratiques variées d’un travail bien fait, partant du principe que les salariés sont soucieux de concilier satisfaction du client et exigences de leur métier. Ce processus présuppose une forte participation des salariés et un recours au dialogue social.

close