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Le difficile passage d'une entreprise familiale à un groupe financier

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Cas entreprise Mecabourg

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659
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Alertée par un conflit et un état d'anxiété généralisé de son personnel, cette clinique s'inscrit dans un dispositif régional expérimental sur la prévention des risques psychosociaux. Le personnel semble avoir mal vécu le rachat – par deux fois – de cette entreprise familiale par un groupe financier, et souffre d'un manque de reconnaissance.

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Description 

Cette clinique psychiatrique de 120 salariés fondée par une famille de psychiatres a été rachetée à deux reprises par un groupe de santé. Elle est spécialisée dans le traitement des affections psychosomatiques et des troubles psychiques aigus et évolutifs. L’effectif est principalement composé de personnel soignant (infirmières, aides-soignantes), hôtelier et administratif.

Demande 

Un conflit au sein du service hôtelier et une alerte du médecin du travail sur les risques psychosociaux conduisent l’entreprise à intégrer un dispositif régional expérimental sur la prévention des risques psychosociaux. Elle pourra ainsi bénéficier d’un diagnostic approfondi et d’un accompagnement pour mettre en œuvre un plan d’actions. À l’issue de la démarche, les bonnes pratiques seront diffusées aux PME/PMI de la région.

Démarche 

Les indicateurs sociaux montrent que l’absentéisme pour des courtes durées est en forte augmentation et l'on observe de nombreux départs du personnel soignant. C'est dans l'histoire de l'entreprise qu'il faut chercher les causes de ces difficultés.

Le médecin du travail évoque un état d’anxiété généralisé et fournit une étude menée conjointement avec l’ergonome du service de santé au travail sur les facteurs de pénibilité pour le service hôtelier. Des rencontres avec le CHSCT, la direction et les responsables de services confirment qu’il est essentiel d’interroger les divers personnels pour bien comprendre la nature des tensions présentes. La bonne collaboration avec le médecin et l’ergonome est un atout pour réaliser les entretiens, car elle assure une complémentarité des regards.

Les investigations portent sur les rachats successifs et les changements, l’organisation du travail, les relations de travail et le sens donné au travail. Il ressort que le passage d’une entreprise familiale à un groupe financier a été mal vécu par le personnel notamment les soignants qui s’interrogent sur le sens de leur travail : le patient est-il devenu un client ?

Seule, la responsable des soins a une vision globale de l’organisation du travail, ce qui freine les décisions et limite les initiatives des uns et des autres. La charge de travail est sous-évaluée et les plannings sans cesse modifiés. Les arrivées imprévues de patients ont un impact sur l’ensemble des services (administration, hôtellerie, soins) et entraînent un surcroît d’activité pour du personnel déjà en flux tendu.

Concernant les relations de travail, des clivages existent : entre anciens et nouveaux qui ont du mal à trouver leur place ; entre équipes de nuit et de jour quant au suivi des patients ; entre médecins et infirmiers sur la prise en charge des pathologies.

Toutefois, l’absence de reconnaissance semble être au cœur du mal être du personnel. Chacun s’interroge sur les valeurs portées par l’établissement : la logique financière, les objectifs de soins peu clairs, le poids de l’administratif au détriment des malades.
Au-delà de cette perception, pèse l’omniprésence de la responsable des soins qui contrôle plus ou moins tous les services et pointe systématiquement les dysfonctionnements.
Tout le monde partage le sentiment d'une dégradation générale. Il est temps de pouvoir en parler. La mise à plat des dysfonctionnements en matière d'organisation a permis à l’ensemble des acteurs d’échanger sur des faits, des indicateurs et d’évoquer l’ambiance et les relations de travail. Les changements liés au groupe ont accéléré voire accentué un malaise qui préexistait.

Bilan 

L’intervention s'est déroulée sur plus d’une année et chacun a pu s’approprier les conclusions du diagnostic. Une nouvelle organisation du travail émerge : stabilisation des plannings, personnel de nuit supplémentaire, autonomie des responsables de services… Des groupes de salariés travaillent sur le rôle de chacun, les modes de coordination et de coopération. Le processus de changement est amorcé et les retours réguliers dans l’établissement soulignent une amélioration progressive de l’ambiance générale.

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