Vous êtes ici

Le dialogue social pour dépasser la méfiance

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
046
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Du travail et du temps pour dépasser les appréhensions : c'est l'effort qu'ont dû fournir la direction et l'organisation syndicale d'une PME industrielle, installées dans la suspicion et la multiplication des malentendus.

Ajouter à ma liste de lecture

Description 

Dans cette PME industrielle, le dialogue social est pleinement l’affaire des partenaires
sociaux. Elle dispose d’une seule organisation syndicale, dont l’implantation, forte et
ancienne, lui confère une légitimité réellement assise sur la représentation des salariés. Direction et syndicat ont une pratique contractuelle de longue date, même si les acteurs sont coutumiers de négociations souvent difficiles où s’affrontent les conflits d’intérêts. Mais la dernière grève que connaît l’entreprise modifie le climat social, laisse des blessures et des ressentiments de part et d’autre.

Demande 

Malgré l’intervention d’un médiateur, les parties n’ont pas accepté d’issue négociée et la grève s’est achevée sans protocole de fin de conflit. Insensiblement, la donne change. S’instaure au quotidien un dialogue de sourd, des malentendus. La méfiance prend le pas, et chacun s’installe dans le doute, la suspicion face aux propos et aux attitudes de l’autre. Progressivement convaincue que si une telle situation perdure à terme, elle deviendrait préjudiciable au progrès de l’entreprise, la direction sollicite notre appui.

Démarche 

Les intervenants entament alors des entretiens avec d’un côté la direction et de l’autre les représentants du personnel. À l’initiative de la démarche, la direction, élargie à l’encadrement, confirme son engagement à rétablir une capacité de dialogue satisfaisant avec ses interlocuteurs syndicaux. Les représentants des salariés, pour leur part, expriment d’emblée beaucoup de méfiance sur l’utilité de recours à un tiers extérieur. Ils doutent de son indépendance. Ils sont aussi sceptiques sur les intentions réelles de la direction, questionnent de leur côté leur propre stratégie d’action. Ce n’est qu’après plusieurs semaines, et une série de nouveaux
contacts de part et d’autre, que les deux parties conviennent d’une réunion conjointe en notre présence, où ils expriment leur volonté respective à améliorer leurs relations et pour cela, de se réunir “au vert” durant trois jours consécutifs, avec un plan de travail précis dont ils nous confient l’ordonnancement et l’animation.

C’est plusieurs mois après cette réunion conjointe, que le groupe direction et encadrement et le groupe des représentants du personnel entament ce travail de fond dans un lieu extérieur à l’entreprise. Chaque journée est rythmée par une alternance de travail en groupe séparé et conjoint. Chaque partie travaille d’abord sur sa propre vision. En réunion plénière, elle prend ensuite connaissance, sans entamer de débat,
des productions de l’autre groupe. Puis, elle en mène l’analyse, à nouveau en a parte, et prépare des réponses qui sont enfin débattues en réunion plénière. Le premier jour, les deux groupes se consacrent à poser ce que pourraient être de bonnes relations,
dans l’idéal, invités en quelque sorte à faire abstraction de leurs situations conflictuelles présentes. Si les points de vue convergent suffisamment en fin de journée, le lendemain, ils réitèrent les mêmes étapes de travail cette fois en s’attachant de se dire leur diagnostic de l’existant. Le troisième jour, l’objectif se concentre sur la manière dont ils peuvent définir des orientations et des actions à mettre en œuvre pour passer de la situation vécue à la situation souhaitable.

Bilan 

Ces séances de travail ont créé un espace pour que les parties mettent à plat leurs procès d’intention réciproques, leurs malentendus. En analysant ensemble des exemples vécus, la direction et les représentants du personnel ont ainsi compris comment des mécanismes de méfiance réciproque se sont installés, alors que sur le fond, leurs positions pouvaient ne pas être si éloignées. Ces échanges ont permis de consolider le processus de rétablissement du dialogue déjà amorcé à l’occasion des contacts préalables. Peu après, les parties ont dû réaliser la négociation annuelle obligatoire. Elles décident donc de mettre en œuvre les règles de méthode et de
comportement définies dans le plan d’action auquel elles ont abouti à l’issue des trois journées ; la négociation a pu ainsi se dérouler sans difficultés. Un suivi ayant été convenu, une nouvelle journée de travail a été organisée avec les intervenants. Les deux groupes, direction et représentants du personnel ont alors mesuré le chemin
parcouru. En reprenant point par point les orientations et actions inscrites dans leur plan d’action dix mois auparavant, elles en ont fait le bilan et ont actualisé les actions
restant à entreprendre.

Méthodes et outils associés

1
2
3
outils travail

Le réseau Anact-Aract propose différents outils et services destinés à ceux qui s'engagent dans des projets d'amélioration des conditions de travai

Publiées dans un supplément au n°345 de la revue Travail et changement, ces 12 propositions sont autant de voies d’amélioration du fonctionnement d

Perçue comme un modèle d’efficience, de rationalisation et de rentabilité, la méthode lean est adoptée par l'industrie mais aussi par le secteur te