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Le dialogue social au cœur du changement d’organisation
Publié le 23/09/2013
A propos
Publié le 23/09/2013
Cette très petite entreprise de 12 salariés fabrique des moules; elle maîtrise toute la chaîne de production, depuis la conception du modèle jusqu'à la réalisation de la pièce. Malheureusement, elle traverse une période de perturbations : difficultés financières, renforcement de la concurrence, départ de salariés … D’où la nécessité de changer pour survivre. Cette phase difficile nécessite d’aller chercher de nouveaux clients.
L’approche stratégique du dirigeant se base sur le savoir-faire des salariés qui permet d’allier proximité du client et réactivité pour se démarquer de la concurrence asiatique.
L'avantage concurrentiel de l'entreprise reste fragile. Pyramide des âges élevée, licenciements économiques, difficultés à trouver du personnel formé à son métier sur un territoire semi-rural… autant de situations qui font que l’entreprise, qui a pourtant aujourd’hui un carnet de commande rempli, ne trouve pas de salariés qualifiés et notamment de dessinateur (poste-clé en amont de la production).
L’entreprise a ressenti le besoin d’un appui externe et s’est donc portée volontaire pour une action proposée par le territoire et pilotée par l’Aract Centre.
L’Aract Centre a accompagné l’entreprise dans le cadre d’une action collective en co-intervention avec un professionnel de l’insertion et de l’emploi local.
• Le diagnostic réalisé à travers des entretiens avec tous les salariés et des observations de terrain a fait ressortir une organisation du travail subie. En effet, en raison de suppressions ou de non remplacements de postes, l’équipe de production se retrouve réduite à sa plus simple expression : un dirigeant multifonction (gestionnaire, commercial, responsable d’atelier voire même dessinateur) et des salariés ayant plus de vingt d’ancienneté. Grâce à leur expérience et leur capacité d’autonomie, l’entreprise fonctionne mais le travail se réalise dans l’urgence. Une des conséquences principales en est le manque de transmission complète d’informations sur les produits à réaliser associé à un process informel; ce qui a des répercussions dans la mise en route de certaines productions. Le dirigeant en est conscient et ceci a été également constaté par les salariés. De plus, l’entreprise réalisant un métier spécifique, il ne trouve pas sur le marché du travail local les compétences dont il a besoin.
Ce manque de communication et le travail dans l’urgence, associés aux phases difficiles vécues dans l’entreprise, n’améliorent pas les relations salariés-direction.
La restitution du diagnostic en présence de tout le personnel a permis de créer un espace de discussion où le dirigeant a fait part de ses difficultés, ses souhaits, son projet, et des échanges ont eu lieu avec les salariés sur les améliorations possibles. Par la suite, le dirigeant a donc été décidé, lors de ces réunions, de réorganiser l’atelier avec la création d’un poste de coordinateur auquel il délègue la gestion de l’atelier au coordinateur pour que les salariés aient un relais, un facilitateur au niveau de l’atelier. De la sorte, il crée un process basé sur la qualité, une configuration nouvelle qui lui permet de se concentrer sur la commercialisation et la formation du futur dessinateur.
• La deuxième étape de l’accompagnement a été d’aider l’entreprise à recruter un dessinateur et de construire le parcours de professionnalisation du nouvel entrant.
En effet, après deux ans de recherche infructueuse, il a été proposé de recruter une personne moins qualifiée et de la former tout en l’intégrant dans une logique d’organisation apprenante. Grâce aux partenariats avec les acteurs locaux de l’emploi, combinés avec une analyse du profil du poste à pouvoir (s’appuyant sur les capacités de transmission des savoirs par l’entreprise), une candidate a été sélectionnée. Au sein de l’entreprise, le parcours d’intégration a été construit avec des séquences de formation pour le nouvel entrant alliant production et apprentissage afin qu’il soit opérationnel au plus tôt. Dès son arrivée, pour prendre conscience de toutes les dimensions de son poste et pour que chaque salarié puisse s’investir dans son intégration, la salariée a occupé tous les postes pour connaître le métier de chacun. Un point a été réalisé chaque semaine pour évaluer la progression du dispositif et réajuster les prochaines séquences suivant la production et ses acquisitions.
L’organisation du travail est aujourd’hui stabilisée. Au bout de six mois, le nouvel entrant est intégré et opérationnel. Une des clés de cette démarche est la communication et le travail concerté entre le dirigeant et le collectif. L’entreprise a pris conscience qu’elle était capable de se transformer et de modifier son organisation afin de répondre à ses clients tout en s’adaptant aux ressources du territoire. La production est en capacité de former tout en produisant. Satisfaite de cette première expérience, la direction informe qu’elle utilisera la même méthode pour les départs futurs à la retraite.
