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Le dialogue social au cœur de la régulation de la charge de travail

Cas entreprise Mecabourg

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1016
Catégorie
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Code APE
Les structures de gestion et d’aide au développement sont contraintes de s’ajuster en permanence aux évolutions des textes législatifs ou réglementaires qui déterminent leur activité. Et cela ne va pas toujours dans le sens d’un allègement de la charge de travail pour les salariés. Bien au contraire ! Il faut faire autant sinon plus avec les mêmes moyens… Or la régulation de la charge de travail ne peut se satisfaire d’une logique ascendante et exclusivement coercitive. Cette structure l’a bien compris qui a décidé d’en faire un enjeu de dialogue social : son effectivité et son efficacité sont à ce prix…

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Qui ? 

Cet établissement public local a été créé en 2007 alors que son statut d'association privée ne lui autorisait plus à exercer son activité. Sa principale mission est de favoriser l'accès des entreprises artisanales, commerciales et de services qui investissent, aux crédits bancaires, et redonnent leurs frais financiers. Dans ce cadre, il gère les avances remboursables attribuées par décision de la région pour le développement des entreprises et de l'artisanat pour une enveloppe globale de près de 28 millions d'euros. Fortement lié à la politique de la collectivité territoriale et au regard du changement de sa structure juridique, cet établissement a connu diverses évolutions sur les plans gestionnaire, technique et organisationnel.

Quel était le problème à régler ?  

Aujourd’hui, le fonctionnement de la structure est stabilisé. Les rôles de chaque collaboratrice sont clairs et complémentaires. Les fluctuations périodiques de l'activité sont bien maitrisées. Toutefois les évolutions des dispositifs régionaux pourraient générer une augmentation du volume de dossiers à traiter. Soucieuse d'améliorer en permanence le fonctionnement et d'anticiper au mieux d'éventuels changements, la directrice engage différentes actions. Elle souhaite notamment mettre en place un outil de suivi de l'activité pour apprécier au mieux l'équilibre charge de travail et ressources à disposition.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour cela, la directrice de la structure fait appel à FACT. Dès ses premiers contacts avec l'Aract, elle insiste sur sa volonté de mettre en place une démarche participative et transparente avec l'ensemble du personnel. Les salariées sont donc consultées dès la phase d'analyse de la demande avant même la rédaction d'une proposition d'intervention. L'intérêt d'avoir une meilleure représentation de la répartition de l'activité est validé. Lors de cette première rencontre, le personnel attire notre attention sur la particularité de l'activité qui requiert des compétences techniques spécifiques. Il s'agit d'un élément à prendre en compte, d'une part, dans le cadre de l'intervention et, d'autre part, en cas d'augmentation du volume de dossiers à traiter : la maîtrise de l'ensemble des procédures et outils informatiques demande un temps important d'apprentissage de la part de chaque salariée pour être opérationnelle.



L'Aract déploie une démarche qui facilite la mise en place d'un suivi de l'activité en vue d'apprécier au mieux l'équilibre charge de travail et ressources à disposition notamment ressources humaines. Créé de manière participative, un outil devra permettre de rendre plus lisible la répartition de l'activité. Afin de s'assurer de son opérationnalité et de son utilisation, l'Aract s'attache à s'appuyer sur le travail quotidien de chacune des collaboratrices.



La première étape incontournable a été la description et la formalisation des différentes tâches réalisées. Au cours trois séances d'entretiens collectifs regroupant salariées et directrice sont répertoriées toutes les opérations nécessaires au traitement des différents types de dossiers : réception du courrier, enregistrement des décisions, déblocage des fonds, gestion des remboursements. Le temps passé à chacune des tâches a été estimé. Ces séances ont permis au personnel de partager une représentation commune sur leur travail et parfois même d'échanger sur leurs pratiques.



À travers l'exercice précédent, il s'agissait d'identifier les différentes composantes de l'activité pour retenir un découpage pertinent facilitant la saisie des temps de travail. En effet, ce découpage devait être suffisamment précis pour tenir compte des spécificités de l'activité et suffisamment souple pour faciliter une traçabilité quotidienne.



Un outil simple d'utilisation a ensuite été créé. Il permet de suivre l'activité quotidienne distinguant les temps opérationnels directement liés au traitement de dossiers, les temps administratifs, les temps de pilotage.... Testé lors d'un cycle de trois mois, cet outil est ajusté collectivement. Il facilite donc d'une part, le suivi individuel et d'autre part, le suivi collectif et global de l'activité.



Cette première expérimentation avait déjà permis d'accorder l'estimation des salariées quant aux différents temps qu'elles allouaient à chaque tâche.

Pour quels effets ?  

Dans cette petite structure, le personnel a l'habitude de dialoguer au quotidien sur le travail. En instituant des temps de travail formels, l'intervention a permis de renforcer les échanges. Elle a également facilité la prise de recul des salariées par rapport à l'activité et le partage d'une représentation collective et formalisée de sa répartition.

La démarche engagée et l'outil de gestion créé apportent davantage de lisibilité en interne. Ils permettent de mieux anticiper les évolutions de charge de travail et d'adapter les ressources nécessaires. La direction peut désormais s'appuyer sur ces éléments dans le cadre de ses relations avec ses partenaires. Cette démarche confirme également la dynamique de traçabilité déjà engagée, dynamique qui devrait se poursuivre dans une logique d'amélioration permanente du fonctionnement et de valorisation du travail effectué.

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