Vous êtes ici
Le diagnostic des conditions de travail, une opportunité pour faire œuvre pédagogique
Publié le 25/09/2013
A propos
Publié le 25/09/2013
Implantée en milieu rural, cette entreprise d'une dizaine de salariés propose des activités de vente et de réparation de matériels agricoles, forestiers et viticoles, essentiellement à destination des professionnels. La réparation de «petits matériels» (tels que les motoculteurs), l’activité de métallerie, ainsi que le magasin de jardinerie attirent également une clientèle de particuliers. Présente depuis plusieurs générations sur le territoire, l’entreprise familiale est fortement identifiée par les professionnels locaux et des départements voisins.
Dans le cadre du dispositif PRESERVE, piloté par le conseil régional et dont l’objectif est d’anticiper pour prévenir les risques de défaillance des entreprises et soutenir celles-ci dans leur développement, la CCI accompagne cette société dans son projet d’agrandissement de locaux. Cet investissement vise d’une part, l’amélioration de conditions de travail objectivement difficiles imposées par le travail extérieur et par la manutention de matériels (faute de place suffisante dans l’atelier actuel) et, d’autre part, l'accroissement de la surface de vente pour renforcer la rentabilité.
Les dirigeants ont exprimé la volonté de s’engager dans une réflexion approfondie sur l’organisation du travail comme levier possible d’amélioration des conditions de travail et de la rentabilité de leur entreprise. Ils sollicitent l'Aract pour les aider dans cette démarche.
Deux principales étapes ont structuré la démarche d’accompagnement qui vise à identifier les relations entre stratégie, organisation du travail, compétences et management dans un objectif de performance globale (rentabilité et amélioration des conditions de travail).
1. Diagnostic des conditions de travail
Après une première séance de travail avec les dirigeants, des situations de travail ont été observées, et l’ensemble des salariés a été rencontré afin d’identifier les diverses représentations sur ce qui «fonctionne bien» et ce qui «pose problème».
Ainsi, l’ambiance familiale, le niveau de maîtrise technique des salariés de l’atelier et des dirigeants, la possibilité de faire un travail de qualité ainsi que la relation avec les clients sont identifiés comme des éléments facilitateurs et source de satisfaction.
En revanche, le flou qui règne dans l’organisation du travail et les process — notamment à l’interface entre l’atelier et le service administratif — renforce la charge de travail des fonctions support qui « courent après l’information » (suivi des heures travaillées pour facturation, état d’avancement d’un travail en cours) et impacte la qualité du suivi client. Ceci est notamment alimenté par la proximité entre les salariés de l’atelier et certains clients qui se rendent directement à l’atelier sans faire préalablement enregistrer leur demande au comptoir administratif.
Le magasin, dont le développement est un objectif de l’entreprise, est également confronté à plusieurs limites:
- Situé sur le même niveau que le service administratif et facturation, le magasin ne dispose pas d’une zone d’accueil dédiée. Ainsi, la salariée administrative dont le poste de travail ne se situe pas réellement dans le magasin doit «jongler» entre les activités liées au magasin (notamment l'accueil et l'information clients) et les activités administratives (facturation, accueil téléphonique); cette situation engendre des interruptions de tâches très fréquentes et un mécontentement possible du client mis en attente.
- La base de données sur les produits n’étant pas à jour, un travail supplémentaire (par recherche internet ou catalogue) ou la sollicitation des dirigeants est nécessaire pour renseigner le client.
Enfin, à travers le magasin, c’est l’image de l’enseigne qui est en jeu.
2. Réflexion sur la stratégie
Des séances de travail avec les dirigeants visaient à clarifier leur stratégie et l’organisation cible en fonction des projets immobiliers envisagés (dépendants des crédits disponibles).
Il apparaît ainsi qu’en raison d’une carence en comptabilité analytique, les dirigeants ne sont pas en mesure d’identifier la rentabilité de chacune des 5 activités. Sans connaissance précise des coûts et des gains, il leur est difficile de définir une stratégie ciblée et précise. De plus, les incertitudes quant aux crédits disponibles pour le projet immobilier ont pour effet de freiner la prise de décisions.
Enfin, la charge de travail des dirigeants associée à leurs problèmes de santé compromet la pérennité de l’entreprise à moyen terme.
Au fil des séances de travail et face à l’incertitude des moyens disponibles pour un éventuel agrandissement, différents scenarii à court et moyen termes ont été élaborés.
Plus tard, le refus des banques à accorder le prêt sollicité par l’entreprise a impliqué l’abandon temporaire du projet d’agrandissement.
L’entreprise et l’Aract ont alors approfondi un plan d’action à court terme, organisé autour de 3 axes prioritaires relatifs à l’atelier, au magasin ou au service administratif. Chaque axe est assorti d’objectifs, de modalités de réalisation et de conduite du projet par un pilote (parmi les dirigeants):
1. Mise en place des bases d’une comptabilité analytique via le système d’enregistrement des factures par activité.
2. Réaménagement de l'espace de vente actuel et des bureaux à moindres coûts (élaboration d’un cahier des charges, contacts avec des consultants sur l’espace de vente via la CCI…).
3. Amélioration de l’organisation du travail par la clarification des processus et des documents nécessaires (notamment à l’interface atelier/service administratif), la prise en compte de l’organisation du travail dans le DU…
