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Cas entreprise Mecabourg

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097
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Région
La direction d'un musée entreprend d'engager ses salariés dans un plan de formation. L'enjeu est l'amélioration de la relation de service au client, sur fond de polyvalence.

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Description 

Cet écomusée reconstruit pièce par pièce des maisons anciennes et les remonte en un même lieu géographique, dans le but de sauvegarder le patrimoine. Au fur et à mesure de son développement, il a élargi son activité à la restauration et l’hôtellerie. Aujourd'hui, il accueille de 350 000 à 400 000 visiteurs par an et emploie 177 salariés. Il s'est doté récemment d'une représentation du personnel par la création d’une section syndicale et d'un Comité d'entreprise. Une annualisation du temps de travail permet des modulations en fonction des périodes de fréquentation.

Demande 

La direction souhaite professionnaliser la relation de service client. Mais, en raison de leurs origines professionnelles diverses, peu de salariés ont les compétences requises. Un plan de formation en trois axes est alors envisagé pour redynamiser la structure et développer une culture d’entreprise commune.

ACTAL est sollicitée pour diagnostiquer les freins et atouts de la formation telle que se la représente le personnel, et pour cerner les attentes des salariés. L’identification de leurs besoins servira à enrichir le cahier des charges de l'appel d'offres destiné aux cabinets privés spécialisés en formation.

Démarche 

Ce musée a une particularité : le visiteur qui y pénètre a plus l'impression de voir vivre des personnes à l'intérieur d'un village que des gens exercer des métiers; en effet, ils assurent des démonstrations à l'attention du public et réalisent en même temps leur activité de travail à travers l'entretien du patrimoine immobilier et matériel. Fréquemment, ils doivent répondre à des questions de tous ordres. Cela exige d'eux une bonne connaissance du fonctionnement du musée, de la région et de son histoire; mais cela requiert également des acquis dans des domaines très éloignés de leur activité principale. Par conséquent, l’évolution que souhaite impulser la direction vers une plus grande polyvalence constitue un enjeu important.

Les observations des situations de travail des salariés en contact avec le public et les entretiens avec 17 salariés représentant les principales fonctions de la structure permettent à ACTAL d’identifier la nature de l’activité de travail dans sa diversité, d’en cerner les contraintes et de dessiner les éléments-clés d’un cahier des charges pour la professionnalisation de la relation client.

L’organisation actuelle prévoit que chaque collaborateur ayant une partie de son activité en contact avec le public reçoit une “feuille de route” éditée par le service du planning. Ce document lui indique l'heure, l'endroit et le type d'activité qu'il aura à effectuer au cours de la journée. Le responsable du planning édite un programme hebdommadaire théorique en fonction des informations en sa possession; mais seule la feuille de route vaut ordre de mission. La non prévisibilité du travail et les délais courts de prévenance ont souvent été pointés par le personnel comme des éléments dégradants les conditions de travail.

ACTAL estime pertinent de mesurer le degré d'adhésion du personnel au projet de l'entreprise ainsi que sa volonté d'implication dans son développement. Une culture d'entreprise existe réellement; bien qu’embryonnaire : “Il faut une personnalité particulière pour travailler ici” - “C'est un lieu hors du temps, ce n'est pas ordinaire, on aime y travailler” – “L'entreprise vit, elle a un coeur. Cette culture me plaît, j'y adhère, ça me permet de m'impliquer”. Cette situation est à positiver, quand on sait que dans un passé récent, le musée a connu une période de relations interprofessionnelles plutôt conflictuelle. Ce repère culturel est un cadre favorable pour l’épanouissement de la personnalité des salariés et le développement de leurs compétences. ACTAL confirme le choix d’une professionnalisation en trois axes : la formation à la communication pour permettre une relation efficace avec les clients, la formation qualifiante centrée autour des divers métiers, et la formation “à la carte” pour l’optimisation des capacités individuelles des salariés. Il va de soi qu’un projet de cette nature ne peut aboutir qu’avec l’appui d’une véritable stratégie de communication interne et l’enrichissement d’une culture d’entreprise . En effet, certains salariés estiment qu’à ce jour, non seulement les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie et vite remises en cause, mais surtout le personnel concerné doit s'adapter très rapidement.

Enfin, si la notion de polyvalence, mise en avant avec la formation, n'est pas rejetée en tant que telle, la manière dont elle se pratique entraîne cependant quelques critiques de la part des salariés. Certains d’entre eux regrettent que la mise en œuvre d'une polyvalence au sein du personnel ne tienne pas compte des aspirations et des compétences de chacun.

Bilan 

Le point de divergence principal a reposé sur une vision différente des objectifs et de la finalité du musée et l'absence d'une culture d'entreprise partagée. Il impacte la formation dans la mesure où une condition préalable à la définition d'un parcours de formation consiste à connaître d'une manière précise l'organisation formelle du musée adaptée aux attentes de son Conseil d'administration.

Les entretiens ont mis en évidence un personnel ouvert au projet de formation et se sentant, dans sa grande majorité, partie prenante de la réussite de l'entreprise. Il est donc indispensable d'expliquer la nécessité de la polyvalence autant que ses limites. En effet, certains salariés pourraient être réticents à l'acquisition de compétences variées, de peur que cela se traduise par une augmentation de leur charge de travail. C’est l’une des raisons pour lesquelles la description des différentes fonctions constitue un préalable au développement des compétences, autant que le dialogue social à organiser pour favoriser la participation des salariés au processus engagé. Enfin, une plus grande stabilité de l'organisation de travail contribuera à les rassurer. ACTAL souligne la nécessité de traduire, dans le futur cahier des charges, les besoins repérés à l’analyse des entretiens et observations; ils concernent particulièrement les fonctions liées à une technique et visent l'acquisition des compétences professionnelles appropriées.

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