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Le centre d’appel client : en première ligne et au dernier rang

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Cas entreprise Mecabourg

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148
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Pour le centre d’appel de ce fabricant de piscine en kit, la canicule de 2004 s’est traduite par 4000 appels par jour pour une capacité de réponse de 1200. Pour lutter contre l’absentéisme et le turn over qui en découle, un diagnostic propose de travailler sur la formation, les rémunérations et la reconnaissance de la « Hot Line » par les autres services.

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Qui ? 

Créé il y a trente ans par cette entreprise, le concept de la piscine en kit remporte toujours le même succès. Entre 2003 et 2004, les ventes de piscines ont progressé de 60 %.


À ce jour, l’entreprise emploie environ 300 salariés. Elle développe une stratégie commerciale basée sur son service après vente joignable 6 jours sur 7 par un numéro indigo.

En raison de l’important développement commercial que connaît l’entreprise, la sollicitation de ce service est extrême. 4000 appels par jour ont été reçus l’été 2004 alors que la capacité de réponse du service Hot Line est de 1200 appels par jour.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis sa création, il y a 6 ans, la Hot Line n’a cessé de se développer et de se structurer. Ce service est divisé en trois métiers : télé acteurs, conseillers techniques et coordinateurs. Il compte une trentaine de personnes. Il est soumis à de très fortes variations saisonnières avec une amplitude de 1 à 40.


Un fort turn-over, un absentéisme significatif, une difficulté à fidéliser le personnel, sont des dysfonctionnements que ce secteur connaît depuis plusieurs années et que la direction des ressources humaines récemment implantée souhaite parvenir à résorber en faisant appel, dans un premier temps, à un diagnostic.

Qu’ont-ils fait ?  

La méthodologie mise en œuvre pour la réalisation de ce diagnostic court s’appuie sur l’analyse des traces écrites, des entretiens semi-directifs et de l’observation de l’activité de travail.

L’analyse des traces écrites porte sur l’absentéisme. Les entretiens sont menés avec des opérateurs de chacun des métiers, la déléguée syndicale FO, des Délégués du Personnel, les acteurs de la ligne hiérarchique : du directeur général aux responsables de plateaux. Les observations de courte durée portent sur les postes de coordinateurs et de conseillers techniques.

La démarche se déroule avec une participation active de chacun. Dans cette entreprise, bien que le débat soit ouvert, le besoin d’expression et surtout d’écoute paraît très important.



Le diagnostic met en évidence l’image de la Hot Line comme un lieu de passage. Ce secteur est surtout vu comme un point d’entrée dans l’entreprise, pas une finalité. Ce secteur a toujours été considéré comme le vivier de l’entreprise et nombre de candidats après un bref passage en ces lieux ont poursuivi leur parcours professionnel dans d’autres services de l’entreprise.



L’analyse montre des facteurs de surcharge clairs dans l’activité de travail.

Les dysfonctionnements qui se régulent en période de faible charge ne sont plus tolérables en période de charge élevée. Ils se manifestent par :

    - une difficile collaboration (non formalisée) entre la Hot Line et les autres services de l’entreprise, qui freine, entre autres, l’accès à l’information. La Hot Line est le seul service en contact direct avec le client. Sa réactivité est donc souvent testée et son agacement est encore plus grand lorsqu’elle ne perçoit pas la même réactivité dans les autres services.

    - Le manque de formation et d’expériences des hot liners, (le plus ancien a 2 ans d’expérience).

Cette insuffisance a plusieurs effets :

  • l’incapacité à traiter seul et dans l’urgence les demandes des clients impatients,
  • le recours aux conseils des plus anciens qui doivent différer leur activité déjà débordante pour aider leurs collègues en difficulté,
  • des qualifications inexactes de demandes de clients qui peuvent amener à faire re-qualifier la demande par d’autres opérateurs plus expérimentés ou à faire déplacer un technicien pour un problème ne nécessitant pas d’intervention,
  • un stress élevé que certains - et pas seulement les nouveaux - ont parfois du mal à gérer,
  • des abandons de poste nombreux au cours de la première saison qui obligent à se répartir la charge au sein d’un collectif déjà en surcharge,
  • une spirale infernale : manque de formation > manque de temps > incapacité à répondre > client mécontent > sollicitation du collègue > surcharge pour le collègue > rappel du client > stress > oubli de renseigner la base de donnée clients…

Au-delà des conditions de réalisation de l’activité, d’autres facteurs pèsent également dans le vécu des salariés :

    - en termes de rémunération, les salariés perçoivent un écart qui leur est défavorable entre contribution et rétribution. Cette perception est accentuée par déception face aux dernières négociations salariales.

    - un encadrement de proximité qui manque parfois d’équité.
Avec quels effets ?  

L’absentéisme et le turn-over sont le résultat d’une combinaison de facteurs. A travers les facteurs identifiés au cours de ce diagnostic, sont apparus plusieurs axes à retravailler avec et pour l’équipe.

Un des points de départ de cette démarche semble être le parcours d’intégration des nouvelles recrues : contenu et durée de la formation, contenu du contrat qui leur est proposé. La formation continue demande à être davantage ajustée aux réalités de l’activité des opérateurs. Au-delà des aspects ressources humaines, des modalités de collaborations devront pouvoir être définies sans contraintes pour les autres services.

A la suite de l’intervention, il semble que l’entreprise ait pu définir des pistes de progrès concrètes sur les formations et sur les rémunérations.

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