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Le capital humain : une donnée incontournable

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
013
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Afin de maintenir sa position de leader national dans la fabrication et la vente de petit électroménager, cette entreprise s'engage dans une démarche de certification ISO 9001, version 2000. A la suite d'un diagnostic partagé avec l'ensemble des salariés, la direction définit une nouvelle stratégie de développement qui prend appui sur le capital humain.

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Description 

Créée en 1936, cette entreprise familiale d’assemblage et de vente de petit électroménager auprès des grossistes, a été reprise en 1990 par l’actuel PDG. Elle compte 55 salariés. En première position sur le marché national, elle développe son chiffre d’affaires à l’export.
Après avoir réalisé des bénéfices, l’entreprise connaît depuis deux ans un déclin financier. Son objectif pour l’année 2002 : le rééquilibrage financier.

Demande 

Le président directeur général engage l’entreprise dans une certification ISO 9001, version 2000. Redoutant que cette démarche ne rigidifie l’organisation, il souhaite bénéficier d’une expérimentation régionale visant à accompagner les PME/PMI de la région Centre dans l’évolution des organisations et des compétences. Il s’agit de les aider à situer leurs priorités pour mener à bien leur projet. Consciente des enjeux qui sous-tendent le projet, l’entreprise concernée sollicite l’appui de l’ARACT Centre pour l’analyse des conditions de faisabilité de la démarche et la préparation du cahier des charges.

Démarche 

L’ARACT propose une intervention de type pré-diagnostic en deux étapes :

1. Etat des lieux de l’entreprise à travers sa stratégie, son organisation, son management, sa politique de ressources humaines et son dispositif de reconnaissance professionnelle.

2. Investigations dans l’ensemble des services (recueil de documents et entretiens individuels ou collectifs, selon les cas).

La répartition des tâches au sein de la direction révèle des éléments déterminants pour le fonctionnement de l’entreprise :

* L'activité du PDG est consacrée au développement

* Un cadre expérimenté, plutôt reconnu par les salariés et faisant pratiquement office de dirigeant bis, cumule diverses fonctions : direction de production, des achats, de l’informatique, supervision des congés payés de l’ensemble du personnel, élaboration des statistiques des ventes et du budget de l’entreprise, gestion financière des stocks…

Confrontés à cette concentration des fonctions dans les mains d’une seule personne, les responsables de services ont peu d’autonomie, tout projet devant obtenir au préalable l’aval du PDG et du cadre expérimenté.
Il apparaît clairement que le fonctionnement actuel freine l’entreprise. De plus, l’absence de stratégie lisible par tous accentue le sentiment que l’avenir de l’entreprise est incertain. Les rencontres avec les divers acteurs montrent alors la nécessité de mettre à plat l’organisation, le rôle de chacun et la responsabilité inhérente à chaque fonction en vue de la réussite du projet, dont le diagnostic a montré qu’elle reposait sur les conditions préalables ci-après :

* Définition d’une stratégie de développement qui prend appui sur le capital humain,

* Transformation de l’idée de départ en véritable projet d’entreprise,

* Communication sur le projet et association des salariés à celui-ci.

Bilan 

Un an après, la " démarche compétence " est devenue un projet d’entreprise à part entière. Le PDG, qui n’avait pas mesuré dès le départ l’implication nécessaire dans ce type de changement, estime que " la démarche compétence s’avère être un des meilleurs investissements réalisés depuis 10 ans ".

Les équipes de logistique et de recherche-développement ont été les premiers bénéficiaires du projet. Les services administratifs, commerciaux et ceux de la production ont été accompagnés à la fin de l’année 2003.

Les premiers enseignements montrent que la solidarité et la motivation de l’encadrement en sont sorties renforcées et développées, et que le projet a suscité l’adhésion du personnel.

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