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L’amélioration continue des conditions de travail, une approche inscrite dans la stratégie de l’entreprise
Publié le 08/12/2014
A propos
Publié le 08/12/2014
Filiale d’une holding depuis 2002, l’entreprise propose des activités d’emboutissage, de découpe, de soudure et de conditionnement de pièces pour l’automobile. Une activité qui représente 97% de l’activité totale (contre 30% en 2005).
37% des salariés avaient 50 ans ou plus en 2009 et la sinistralité en matière de TMS des membres supérieurs est très importante depuis 2005.
L’entreprise a connu une longue période durant laquelle rien n’a été fait en matière de conditions de travail.
Après son rachat, la nouvelle direction met progressivement en place une politique d’amélioration des conditions de travail. En 2009, elle engage un travail sur la réduction de la pénibilité dans le cadre d’un plan senior et est interpellée par la CARSAT sur les TMS l’année suivante.
Des actions à différents postes ont été conduites, mais les acteurs de l’entreprise estiment qu’ils manquent de ressources pour traiter ces questions de manière approfondie.
Souhaitant développer une approche de type « amélioration continue » en matière de conditions de travail, l’intervention proposée s’est structurée autour du groupe de travail qui avait été mis en place par l’entreprise pour approcher la pénibilité dans le cadre de la construction du plan senior. Ce groupe était constitué de membres des méthodes, de la qualité et du secrétaire du CHSCT, le pilotage étant assuré par la direction et le suivi par le CHSCT.
Pour cette intervention, le dispositif proposé par l’Aract est une formation-action à une démarche de prévention des TMS.
Le groupe de travail a repris les données déjà analysées (AT/MP et démographie notamment) autour de la pénibilité et les a complétées par la mise en place d’un questionnaire sur les TMS (questionnaire Nordic enrichi de questions portant sur certaines contraintes du travail). Le périmètre du secteur du soudage a été retenu à l’issue de cette analyse. Plus précisément, deux types de postes ont servi de support pour déployer la démarche acquise dans la formation-action.
S’appuyant sur un collectif de cinq opérateurs occupant ces postes, le groupe de travail a poursuivi l’analyse les facteurs de risque TMS du point de vue de la biomécanique des aspects organisationnels et psychosociaux. Des vidéos réalisées aux postes ont servi de supports pour faire discuter les opérateurs. Des entretiens individuels et collectifs ont permis d’aborder les aspects organisationnels et les modes de travail dégradés.
Chaque étape du travail d’analyse a fait l’objet d’une traçabilité sur un document ad hoc et les avancées ont été identifiées à chaque réunion du CHSCT. De même, un affichage de l’avancée du projet et des résultats du questionnaire est mis en place dans les ateliers.
Courant 2012, le projet est mis en stand by. L’entreprise doit faire face à une conjoncture économique difficile et au départ du responsable des méthodes qui, membre du groupe de travail, assurait également les fonctions d’animation santé et sécurité.
Pour autant, le projet reprend quelques mois plus tard avec une dynamique de prévention qui se renforce. L’entreprise fait appel une stagiaire en master d’ergonomie qui intègre le travail en cours sur les TMS et renforce l’approche ergonomique du travail auprès de l’encadrement. Le responsable qualité reprend la fonction d’animation santé sécurité à plein temps.
À l’issue de la formation-action l’entreprise intègre les résultats dans son Document Unique de prévention en l’adaptant. Ainsi, outre le plan d’action spécifique, c’est l’ensemble des analyses tracées qui y sont associées.
Au-delà des actions techniques proposées par le groupe de travail, celui-ci a préconisé des actions ou pistes relevant de l’organisation (arrêt de certaines tâches « sollicitantes », travail sur la gestion des aléas par les collectifs, pauses, préparation et conditionnement des pièces…). Ces actions sur l’organisation constituent une avancée pour l’entreprise qui, jusqu’alors, n’avait qu’une culture technique de l’aménagement des postes.
D’autre part, et de manière plus structurelle, c’est bien l’organisation de la prévention qui constitue l’avancée la plus importante pour l’entreprise. Le développement des compétences acquises en interne par les différents acteurs et le renforcement de la capacité à dialoguer sur le champ des conditions de travail constituent pour l’entreprise un bénéfice qu’elle juge inestimable compte tenu des déficits historiques sur ces points.
Cette logique de «faire faire» encadrée méthodologiquement par l’Aract a permis aux acteurs de l’entreprise d’éprouver les vertus d’une conduite de projet participative ancrée dans le travail des salariés concernés. Aujourd’hui, la direction inscrit les conditions de travail dans une stratégie d’amélioration continue au même titre que les autres champs.
