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L’ADMR Ille-et-Vilaine déploie un nouveau logiciel de gestion de planning des interventions

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ADMR35 cas entreprise

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978
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Code APE
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La plupart des entreprises sont conduites à s ‘informatiser sous la pression de facteurs externes à l’entreprise même. Mais, ce faisant, elles transforment leur fonctionnement interne, et notamment l’organisation du travail. Un projet informatique est donc principalement un projet sur le travail humain. Il modifie inéluctablement l’emploi et les qualifications à l’intérieur de l’entreprise, mais ne détermine pas de manière précise l’ampleur, la nature et la forme des transformations induites. Au-delà du fait qu’ils doivent se sentir concernés, les salariés impactent fortement la réussite d’un tel projet par l’intensité de leur implication.

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Qui ? 

L’association propose différents services d’aide aux familles et personnes de tous âges, à domicile ou dans le cadre d’actions collectives:

services d’aides aux familles (accueil et éveil de la petite enfance, service de répit pour familles avec enfant handicapé…);

services santé : centres de santé, service de maintien à domicile, gardes-malades, actions de prévention tous publics;

services d’aide aux personnes handicapées et aux personnes âgées à travers des aides et gardes à domicile, l’accueil familial, le portage de repas, la téléassistance, les animations collectives, le soutien aux aidants, etc.

La fédération ADMR 35 compte 122 salariés (106 ETP) dont 50% sont déconcentrés dans les « pays » et associations locales. Celles-ci comptent au total 2276 salariés (1350 ETP) en majorité des femmes en milieu rural, 1100 élus associatifs et 27000 bénéficiaires. La fédération départementale a pour mission : le développement et le soutien technique (organisation, gestion, droit, informatique, formation) aux associations locales, la représentation auprès des instances administratives et économiques, et enfin la définition et l’animation d’orientations et d’actions communes.

Quel était le problème à régler ?  

L’ADMR 35 est un espace associatif organisé en réseau, dans lequel se côtoient des populations différentes (salariés, bénévoles) dans des rôles et fonctions en mutation ces dernières années. Dans le mouvement général de modernisation des moyens, l’évolution du système de gestion de l’information est devenu un enjeu majeur pour le développement propre des associations et pour la qualité du service rendu. À la suite de la mise en place d’un système d’information devenu obsolète, l’ADMR souhaite donc implanter un nouveau logiciel de gestion de planning des interventions dans les associations locales et pays. Certes, cet outil semble être conçu pour pouvoir être interfacé avec un système de télégestion permettant d’automatiser la saisie des dates et durées d’interventions au domicile des bénéficiaires, mais les conséquences sur l’organisation du travail et les hommes sont réelles. Un accompagnement global prenant en compte l’aspect humain et organisationnel semble donc nécessaire dans le contexte associatif de la structure.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour mener à bien ce projet, l’ADMR sollicite par un financement FACT le soutien d’un consultant dans la structuration de la conduite de projet, l’identification des enjeux, l’analyse des modalités de réalisation en lien avec les aspects pratiques et organisationnels en prenant en compte les enjeux sociaux, et enfin l’accompagnement dans la mise en œuvre.



Dans le fond, la démarche vise à aider l’ADMR à structurer et conduire la mise en place du nouveau logiciel de gestion de planning d’interventions sur l’ensemble des associations locales du département en prenant en compte toutes les dimensions, celles du travail et de son évolution, celles de ses conséquences sur la santé des salariés. Cela passe par une implication contributive des différents personnels dans l’analyse, la compréhension des contextes et des enjeux de ce projet.



Cet accompagnement est prévu en plusieurs étapes:

  • l’analyse du passé pour comprendre les difficultés vécues ou ressenties et mesurer l’expérience déjà acquise;
  • la structuration du nouveau projet dans son contexte;
  • l’étude des modalités de réalisation des plannings en prenant en compte les dimensions techniques et organisationnelles pour faire face aux enjeux de performance économique et sociales;
  • la formalisation du cahier des charges de l’investissement;
  • la vérification (mise à l’épreuve) de la pertinence des solutions proposées;
  • la mesure de l’évolution des métiers et de l’impact de la mise en place du nouvel outil.



Pour chacune de ces étapes, la démarche proposée par le consultant peut être définie comme suit :

  • participative : réunions collectives de réflexion et d’échanges de représentations (en Comité de pilotage et en groupe projet avec un panel de salariés);
  • mise en lien permanente avec les différents acteurs dans la conduite du projet, son suivi et son évaluation aux différentes étapes;
  • ergonomique : analyse fine de l’activité, des attentes et des besoins, au plus près de acteurs et selon des choix stratégiques incluant la participation du plus grand nombre de salariés.
  • apprenante : faire en sorte que l’accompagnement serve de levier d’évolution et de transmission de la démarche (via des personnes dites « relais »), et ce de manière concrète, particulièrement à l’occasion des restitutions aux différents membres des associations.



Tout ceci se nourrit de principes qui fondent l’intention, la réalisation et l’évaluation du projet : « Un outil doit répondre à des besoins mais aussi, il doit aider à faire face aux difficultés du quotidien au nom du principe d’utilité et d’efficacité ».

Avec quels effets ?  

La gestion des plannings d’intervention est une activité qui impacte fortement non seulement la qualité des services rendus aux bénéficiaires, mais aussi les conditions de travail des intervenants sur le terrain et celles des secrétaires chargées de ces plannings.

En effet, le bilan de la mise en place de cet outil sous l’éclairage de la GPEC engagée dans le réseau depuis deux ans met en évidence un changement radical dans le métier de secrétaire. D’où la nécessité d’accompagner individuellement et au plus près les salariés en charge de ce logiciel afin de :

  • limiter les freins dans l’appropriation de l’outil et mettre en place une formation soutenue, nécessaire à sa maîtrise;
  • être attentif à l’émergence ou l’évolution des risques psychosociaux.

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