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La ressource humaine au cœur de la performance de l’entreprise et de la qualité de vie au travail
Publié le 14/01/2015
A propos
Publié le 14/01/2015
Dans cette région, le conseil régional et la Direccte ont mis en place un dispositif visant à aider les entreprises dans leur projet d’amélioration de la performance. Ce dispositif est un ensemble d’actions collectives dans 8 domaines d’actions : Stratégie, Organisation, Commercial, Finance, Export, Innovation, Environnement RSE, Ressources Humaines. Ces deux derniers domaines sont les plus récemment intégrés au dispositif. L’idée est d’offrir à chaque entreprise (essentiellement les dirigeants) un « parcours adapté », parmi ces 8 domaines d’actions.
Le constat général est que la dimension RH est un facteur essentiel de réussite des actions visant la performance, affirmation qu’il faut comprendre comme « quand ça ne marche pas, c’est un problème de RH, un problème d’individus ». Le conseil régional et la Direccte ont donc demandé à l’Aract de concevoir une action collective RH, à même de répondre aux attentes des autres actions collectives techniques, et de pouvoir faire parcours avec ces autres actions collectives.
Lors de notre entrée dans le dispositif sous l’intitulé RH, parmi les autres domaines de performance, une première difficulté a consisté à définir le champ de la RH. Si tout le monde convient que la RH est la ressource la plus importante de l’entreprise, tout le monde n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire. Les approches techniques de la RH consistent souvent à la définir:
- soit comme administrative et réglementaire (ce qui n’est pas du tout le champ choisi);
- soit comme une question de compétences à traiter par la formation, et/ou une question de résistance au changement à traiter par la communication.
Les deux aspects du dernier item font bien partie des thèmes RH mais ils sont loin de recouvrir l’intégralité du domaine. Celui-ci contient plus largement les champs thématiques suivants:
- la GRH opérationnelle : recrutement, fidélisation, gestion des compétences…;
- l’organisation : organigramme, processus, fiches de postes, autonomie dans le travail…;
- le management : délégation, dialogue de travail et dialogue institutionnel, animation de réunion…;
- la conduite de changement : conduite de projet, résistance au changement, participation…;
En bref, les grands champs d’action où se jouent directement à la fois la performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des collaborateurs : ces deux enjeux ayant chacun leur autonomie (il peut y avoir un choix stratégique de privilégier l’un ou l’autre), et en même temps, se conditionnant l’un l’autre (toucher à l’un impacte plus ou moins intensément l’autre).
Pour l’ingénierie de l’action collective RH-PME, le choix a été fait de proposer en parallèle:
- 6 séminaires collectifs (1 par mois d’une demi-journée chacun) où sont traités 5 thèmes RH parmi les champs évoqués ci-dessus.
- 4 jours d’appui-conseil par un consultant, pour chaque entreprise, sur 1 ou 2 thèmes RH correspondant aux besoins spécifiques de l’entreprise.
Les 5 thèmes de séminaires collectifs correspondent aux appétences communes des participants et sont choisis avec eux lors du démarrage. La pédagogie d’animation de chaque séminaire prévoit 4 phases:
1- présentation du thème et échanges de pratiques et de représentations sur le thème entre participants (phase 1 : le savoir est apporté par les participants);
2- apports méthodologiques sur le thème, par l’animateur (phase 2 : le savoir est apporté par l’animateur);
3- simulation de mise en pratique des 2 apports de connaissances précédents;
4- suivi des appuis-conseil réalisés dans chaque entreprise.
Le rythme est intense, mais les échanges et les mises en commun s’avèrent riches et convaincants.
Les 4 jours d’appui-conseil visent à laisser des traces dans l’entreprise:
- en matière de «contenu» (le quoi) : organisation, expertise, outils, sur un des thèmes RH travaillés. Il s’agit d’installer une organisation autour de ce thème de telle sorte que performance et QVT soient au rendez-vous;
- en matière de «méthode» (le comment) : favoriser l’apprentissage par l’entreprise d’une conduite de changement participative : pour cela, demander au consultant dans son intervention de passer progressivement du faire avec» au «faire faire avec».
La participation conjointe du dirigeant et de collaborateurs au dispositif n’a pas été retenue ici. En effet, dans des configurations testées précédemment, la parole des collaborateurs devant leur direction n’avait pas été vécue comme libre. Prévoir une ingénierie d’alternance d’« ateliers catégoriels » et de « plénières mixtes » s’est, par ailleurs, révélé trop lourd.
Dans les faits, l’aspect mixtes/paritaires se réalise essentiellement dans les accompagnements de chaque entreprise, où il s’agit de faire et faire-faire «avec» : «avec» ses collaborateurs à tous les niveaux hiérarchiques, «avec» les représentants du personnel s’il y en a.
À la sortie, le taux de satisfaction exprimé est élevé; l’échange entre pairs, les apports méthodologiques, les accompagnements individuels sont soulignés, peu ou prou, comme les pôles de forte valeur ajoutée du dispositif. Paradoxalement, ce n’est que lentement que progresse l’idée qu’un investissement temps et argent est aussi pertinent dans la RH que dans la technologie.
