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La reconnaissance au travail, facteur d'implication dans l'entreprise ?

Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
086
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Passant d’un mode de production artisanal à un fonctionnement plus industriel, une TPE souhaite impliquer totalement ses salariés dans le processus de changement. Au centre des actions menées, elle met en oeuvre les prémices d’une démarche compétences.

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Qui ? 

Créée dans les années 1970, l’entreprise compte 10 salariés. Spécialisée dans la transformation de mousse synthétique (matelas, sièges, industrie), 80 % de son chiffre d’affaires est assuré par l’équipement en sièges de campings-cars. Les autres activités, à forte valeur ajoutée, concernent les loisirs, et plus particulièrement l'équipement des crèches et écoles maternelles.

Le directeur fondateur s’étant retiré, la stratégie du nouveau directeur de l’établissement est une stratégie de développement. Il a pour objectifs l’accroissement de la part de marché des activités aujourd’hui secondaires et la diversification de la clientèle du secteur automobile. Le développement de l’entreprise suppose de passer d’un mode de production artisanal à un fonctionnement industriel et plus rationalisé.

Quel était le problème à régler ?  

Ces ambitions s’accompagnent d’une volonté d’améliorer les conditions de travail. Le directeur sollicite donc FACT. Il souhaite un regard extérieur sur l'aménagement des postes de travail et l'organisation de la production. Son souci est de retrouver la rentabilité tout en assurant un "confort" de travail pour ses salariés. Ceux-ci doivent être totalement impliqués dans le processus de développement, grâce à l’identification et la reconnaissance de leurs compétences.

Qu’ont-ils fait ?  

En adéquation avec la demande de l’entreprise, l’intervention de FACT a eu pour objectif :

- d’analyser les facteurs de fonctionnement de l'entreprise, notamment les conditions de réalisation du travail (contenu, organisation et environnement) et d’identifier les marges de manœuvre

- de favoriser la construction de repères communs entre tous les salariés, concernant l'entreprise et son devenir.

Ce dernier point est l'axe majeur du diagnostic, dont la visée est d'abord "pédagogique" : à partir des représentations des salariés sur leur travail et de leur perception des changements en cours, il s'agit de donner des points de compréhension sur les finalités de ce changement et sur la place que chacun y tient.



En quittant son mode de production artisanale, l’entreprise se rapproche sensiblement du modèle de la PME. Elle vit des changements profonds, tant dans sa stratégie, son organisation que son mode de management.

Hier, c’était une entreprise artisanale, avec un patron fondateur « homme-orchestre », un client et un produit principal, une organisation "au fil de l'eau" avec un développement et un fonctionnement plus subis que choisis. C'est le règne de l'informel, de l'implicite, du subjectif.
Aujourd'hui, c’est une TPE, dotée d’un nouveau dirigeant « développeur-organisateur », à la recherche de nouveaux clients et pour le développement de nouveaux produits, un fonctionnement plus maîtrisé et rationnel. C'est la phase de transition.

Demain, l’entreprise sera une PME, avec un dirigeant de PME « chef d'orchestre », de multiples clients, un fonctionnement et un développement anticipés et régulés. C'est le règne du formel, de l'explicite, de l'objectif.



Cette évolution a de profonds impacts sur le quotidien des salariés, sur leurs conditions de réalisation du travail (contenu et organisation), sur la gestion du personnel (acquisition, développement et stimulation des compétences) et sur les relations professionnelles (management, dialogue social, modes et niveaux de participation).



Sur la base du diagnostic de FACT, l’entreprise s’est engagée très rapidement dans un processus de changement. Toutes les actions menées l’ont été avec les salariés.
À titre d'exemples, on peut citer :

- en matière de conditions de travail : élaboration par les salariés de fiches de travail et de dossiers techniques par le dirigeant ; suivi des produits (bacs de rangement, système d'étiquetage) ; mise en place d'un planning à la semaine; rangement des stocks ; mise en place d'outils de gestion informatique ; aménagement d'une salle de réunion et d'une salle de pause ; développement de la polyvalence et constitution de mini équipes-projet…

- connaissance de l'environnement : visites chez les clients, participation à des salons

- GRH : mise en place d'entretiens individuels, élaboration de fiches de postes, clarification de ce qui est attendu de chacun

- relations professionnelles : des niveaux de responsabilités définis, dialogue autour du travail (exemple : prototypes), réunions d'équipes…

Ce qui est tout à fait remarquable dans ces actions, c'est qu'elles sont parfaitement cohérentes entre elles et en lien très étroit avec la stratégie (diversification des produits et de la clientèle).

Pour quels effets ?  

Toutes les actions menées ont immédiatement été bien ressenties par les salariés, ceux-ci reconnaissant des améliorations en matière de gain de temps et de valorisation de leur travail.



Les premiers effets sur la rentabilité se sont fait sentir : hausse de la productivité, des commandes et multiplication des clients.

Quelques mois après son intervention, FACT est retourné dans l’entreprise pour tester une grille élaborée sur la reconnaissance au travail. Les résultats sont là encore édifiants. Tous les salariés perçoivent les actions menées comme des améliorations notables sur leur travail et par conséquent se sentent reconnus et impliqués dans leur travail : « Avant on était dégoûtés. Maintenant, on compte sur nous. » « On se sent plus professionnel, on a plus envie de s'impliquer, de réfléchir. »



Cette entreprise est un peu un "cas d'école" pour le passage d'un fonctionnement artisanal à un fonctionnement PME. Dotée d’un manager brillant, elle a réussi, en peu de temps, à rassurer les salariés, à leur donner l’envie de s'impliquer, tout en leur accordant un temps d’adaptation. C'est un exemple de management au quotidien, dont beaucoup de dirigeants de TPE pourraient s'inspirer.
C'est enfin une illustration de ce que pourrait être une démarche compétences dans une TPE, même si le nom n'est pas encore prononcé et qu'il est un peu tôt pour en évaluer tous les effets.

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