À la recherche d’une stratégie articulant "performance" et QVT : s’appuyer sur les ressources internes

La demande d’entrée du dirigeant portait sur sa réorientation stratégique et une analyse de son fonctionnement en vue d’accroître sa performance.

La 1ère étape de la démarche a consisté à présenter au dirigeant le cadre du dispositif, à recueillir les besoins de l’entreprise et les attentes quant à l’appui conseil proposé. Il s’agissait dans cette phase de préciser d’une part, que le domaine d’intervention portait uniquement sur le volet RH, et d’autre part d’apprécier dans quelle mesure les attentes du dirigeant convergeaient avec les objectifs du dispositif. Ainsi, l’intervention consistait à faire un diagnostic, sous l’angle du travail et des rapports au travail, depuis le processus de traitement des commandes clients jusqu’au terme de la réalisation.



L’étape suivante est celle du diagnostic.

Il s’agissait d’un diagnostic participatif qui visait à faire un état des lieux pour identifier les forces et faiblesses du fonctionnement de l’entreprise afin d’esquisser des pistes d'amélioration. Le diagnostic était essentiellement basé sur des entretiens de groupes conduits hors hiérarchie pour favoriser la liberté d’expression.

Chaque catégorie d’acteurs (ouvriers charpentiers, chefs d’équipe, gestionnaire administrative et comptable, chargés d’affaire et direction) a été invitée à exprimer ses satisfactions et difficultés/besoins dans l’exercice de ses missions. L’analyse a été conduite en gardant en vue l’enjeu d’efficacité (respect des délais, coûts, et qualité) et l’enjeu de conditions de réalisation du travail, pour l’ensemble des acteurs impliqués. Plusieurs champs ont été ainsi explorés : l’activité de travail, les relations de travail, les parcours professionnels, les conditions de travail, l’appréciation du fonctionnement global de l’entreprise du point de vue de chacun des acteurs ainsi que les difficultés rencontrées.



La fin du diagnostic a donné lieu à une restitution des résultats, en présence de la direction, du management et des salariés. Ce qui était recherché dans cette restitution collective était la mise en débat, la confrontation, la compréhension des points de vue des acteurs même quand ils ne sont pas partagés, en enfin une dynamique dans la recherche de réponse à des problématiques.

Ce qu’il en ressort :

- La polycompétence favorisée par le choix organisationnel de fonctionner en « métier complet » est très appréciée. Par exemple, celui qui fabrique une charpente en assure l’installation (visibilité et intervention sur l’ensemble du processus).

- Un fonctionnement général « très bottom-up » avec une écoute attentive du terrain permet la prise en compte des besoins pour la réalisation du travail et pour la sécurité. - Le dialogue de travail semble naturel, il y a de l’écoute et de la coopération.

- Les salariés ne se plaignent pas de leurs conditions de travail. Des pénibilités existent mais elles sont soutenables, aux dires des salariés, car l’écoute, l’entraide, la coopération et la bonne ambiance les rendent supportables, acceptables.

- Des problèmes de rangement et de maintenance des matériels en panne sont soulevés. Ils sont décrits comme anciens et ayant déjà fait l’objet de recherche de solutions. La facilité pour le consultant pourrait consister à dire : « il faut résoudre ce problème ». Mais est-ce que finalement les salariés ne s’en accommoderaient pas ? Ce problème est peut-être aussi l’occasion de développer les capacités de régulation collective.