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La qualité des relations de travail au cœur d’une démarche de progrès dans l’entreprise

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Aract Normandie

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871Q
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Tout comme la population accueillie, cet établissement de travail partagé connaît un double enjeu : des départs à la retraite et un renouvellement des équipes de professionnels confrontées aux évolutions de la population accueillie. L’impact est réel sur l’organisation et les relations du travail. Pour retrouver une dynamique collective et faire face aux enjeux à venir, l’entreprise se fait accompagner dans sa démarche de progrès.

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Description 

Créé en 1977, l’établissement de travail protégé (ETP) offre plusieurs activités et un accompagnement résidentiel et social. Le centre d’habitat accueille du public en semaine et le week end avec un service insertion qui accompagne des personnes vivant en logements autonomes. Le personnel encadrant compte 60 personnes (52 ETP) de différents métiers (AMP, éducateur, moniteur, etc.). La structure, dont la gouvernance est assurée par un conseil d’administration présidé par le maire de la commune, connaît des problèmes de vieillissement des diverses populations (encadrants et parents d’enfants handicapés).  

Demande 

La structure a été impactée par différents événements au cours des trois dernières années : sanctions disciplinaires, licenciements, recours aux prud’hommes, débrayage, changement de l’encadrement, etc. Même si les difficultés se sont principalement concentrées au sein d’un service, la conjonction de ces différents évènements a fortement marqué l’ambiance générale et dégradé les relations de travail dans un contexte de forts enjeux : évaluation externe, intégration des RPS dans le Document Unique.   

Après des rencontres séparées avec la direction et des représentants de salariés, il a été proposé à la structure de travailler sur l’amélioration des relations de travail afin de retrouver une dynamique collective pour faire face aux échéances futures. 

Démarche 

En accord avec les représentants du personnel et sur proposition de la direction, la démarche s’est appuyée sur un comité de pilotage RPS déjà existant. Composée d’un membre du CA, de référents internes sur la violence, de la direction et des représentants du personnel, il a été l’instance de régulation et de pilotage du dispositif d’accompagnement. 

Une première réunion visait à partager l’analyse de la demande réalisée par l’Aract ainsi que la proposition d’accompagnement. Si individuellement chacun avait pu faire part des difficultés perçues et ressenties, cette première réunion a facilité le partage et l’expression, au-delà des désaccords, des préoccupations communes et une volonté partagée d’améliorer la situation.  

Une deuxième réunion du comité de pilotage a permis de formaliser par écrit  l’engagement des acteurs du Copil (en identifiant les attentes vis-à-vis de l’intervention, les risques, les règles de fonctionnement et les échéances de l’intervention…). 

Trois groupes de travail ont été mis en place, deux groupes de salariés volontaires représentant les différents métiers de la structure et un groupe direction/chefs de service. Chaque groupe a produit une synthèse collective de leur perception du fonctionnement et des pistes d’actions à mettre en œuvre pour améliorer la situation. Ce travail au sein des groupes a été l’occasion pour chacun d’évoquer la situation passée, les tensions, les effets du dysfonctionnement de l’organisation. Le point commun de ces groupes a pu faire émerger des questions autour de l’organisation du temps de travail, de problématique liée à l’absence concertation, de l’absence de prise en compte des réalités de terrain, de la capacité des acteurs à entendre et écouter les contraintes des uns et des autres pour améliorer le fonctionnement.   

Ce travail a été présenté à la direction pour lui faire saisir la cohérence de la production des deux groupes salariés tant au niveau des constats que des pistes d’actions et l’aider à sortir d’une certaine grille de lecture des tensions en proposant d’autres clés de compréhension des problèmes (ex : les effets du dysfonctionnement de l’organisation sur les relations de travail, ceux de l’absence de délégation sur la prise de décision, et l’impact possible sur les salariés…)… en somme, à prendre du recul.  

Par la suite, une réunion commune avec les différents groupes a eu lieu pour échanger sur la production de chaque groupe afin de travailler sur les constats mais aussi sur le plan d’actions.  

Des principes de pistes d’actions conjointes ont été élaborées et présentées au sein du comité de pilotage pour être priorisées et déclinées en pistes d’actions opérationnelles. Parmi les grands domaines de travail identifiés, on trouve des actions sur la répartition des délégations et des responsabilités, sur les modalités de fonctionnement entre les services afin d’améliorer la circulation de l’information, le souhait de développer des espaces de discussion sur le travail entre les professionnels pour améliorer l’accompagnement des adultes, la réorganisation des horaires en fonction des contraintes de l’activité, etc. 

Le plan d’actions a été ensuite présenté à l’ensemble des salariés. 

Une réunion de travail avec l’ensemble des acteurs ayant participé au processus a été organisée 8 mois après l’élaboration du plan d’actions conjoint pour faire un suivi de ce qui avait été mis en œuvre ou de ce qui restait à mettre en œuvre.  

Au cours de l’intervention, des évènements sont venus percuter le processus d’intervention en créant des tensions notamment entre direction et représentants du personnel. Sur ce point aussi, une réunion du comité de pilotage a permis d’aborder tous les problèmes rencontrés, de travailler à lever les doutes et à réaffirmer la volonté des acteurs de continuer le processus en cours.

Bilan 

L’accompagnement a permis d’ouvrir des pistes d’actions concrètes, dont la mise en place des espaces de discussion, afin de partager les difficultés dans le travail. L’animation de ces espaces par un tiers a permis de centrer les débats sur les questions du travail permettant à chacun d’avoir une grille de lecture des contraintes des uns et des autres et d’éviter des relations basées sur de l’implicite ou du ressenti.  

Dans le processus de changement en cours, l’intervention s’est calée avant l’évaluation externe de la structure, ce qui a permis de continuer la dynamique engagée.  

Le comité de pilotage a constitué une ressource qui a facilité la régulation des difficultés qui percutaient l’intervention et ainsi fragilisait le processus. 

Si l’ensemble des acteurs convient que les relations de travail se sont améliorées, ils conviennent également de la fragilité des choses et de la nécessité de veiller constamment à faire vivre la dynamique en cours.

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