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La qualité de vie au travail : l’affaire de chacun le bien-être de tous !

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Face aux nouvelles exigences économiques, comment construire la qualité de vie au travail ? Chaque année, le réseau Anact valorise des initiatives d'entreprises conduites dans le domaine de l'amélioration des conditions de travail. Avec pour enseignement qu'il n'y a pas de recettes miracles, ou de solutions toutes prêtes : la qualité de vie au travail ne se décrète pas, elle se construit.

Depuis 8 ans le baromètre annuel réalisé par le réseau Anact met en exergue la préoccupation des Français en matière d’amélioration des conditions de travail. 2011 ne déroge pas à la règle. Les salariés placent la question des conditions de travail (40 %) tout de suite après la rémunération (48 %).

Ces chiffres confortent le réseau Anact dans sa mission d’accompagnement des organisations, adaptée aux PME-TPE, et de diffusion de pratiques innovantes pour améliorer la qualité de vie au travail et la performance des entreprises. Ainsi cette maison familiale de 45 personnes en région Midi-Pyrénées connaissait des difficultés financières menaçant sa pérennité. Accompagnée par le réseau Anact elle a réalisé un diagnostic de ses missions et s’est engagée dans un plan d’actions ou le développement des compétences est mis au cœur du projet d’entreprise.

Qualité de vie au travail, qu’est-ce c’est ? Difficile de s’y retrouver entre amélioration des conditions de travail, santé au travail, mieux vivre au travail, bien être, qualité…

D’abord une dimension collective

Pour être ressentie à titre individuel et favoriser le développement personnel, les démarches pour l’amélioration de la qualité de vie au travail doivent avant tout être à vocation collective. Cette approche est seule susceptible de permettre aux entreprises de s’engager dans des actions durables contre le développement des risques psychosociaux ou des troubles musculosquelettiques.

Pour améliorer la qualité de vie au travail plusieurs portes d’entrées sont possibles :

  • le contenu du travail qui explore l’autonomie, la variété des tâches, les marges de manœuvre, le degré de responsabilité
  • l’organisation du travail avec les processus de production de biens et de services, la prescription, l’appui dans la résolution des aléas et des  incidents, les démarches de progrès
  • l’environnement physique de travail qui prend en compte la sécurité, le bruit, la chaleur ou les produits dangereux, autant de facteur qui peuvent concourir à des tâches rendues pénibles voir usantes
  • les parcours professionnels qui proposent des possibilités d’évolution et de développement professionnel en facilitant l’accès à formation, au développement des compétences, à la validation des acquis de l’expérience, pour une meilleure reconnaissance
  • les relations sociales qui permettent à chacun d’exprimer un point de vue sur le travail et ses conditions de réalisation, qui accompagnent les changements et les décisions et favorisent la concertation avec les salariés et leur représentants
  • l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui englobe les questions de transport, de rythme et d’horaires de travail ou de garde d’enfants.

Agir simultanément sur ces leviers permet des résultats au delà de la simple addition : il s’agit de créer une véritable dynamique ou chacun selon la place qu’il occupe s’impliquera dans ce cercle qui vertueux.

Facile à dire : pas facile à mettre en œuvre

Atteindre dans la durée des objectifs aussi ambitieux suppose d’intégrer les questions d’impact. La qualité de vie au travail n’a pas seulement pour impact d’améliorer le sort de chaque salarié mais elle est un déclencheur de performance sociale synonyme de performance économique. Toutefois, pas de recettes miracles, ou de solutions toutes prêtes : la qualité de vie au travail ne se décrète pas elle se construit.

Se placer dans une stratégie de long terme, faire de l’organisation et du management le primat de l’action, intégrer les spécificités de l’activité (environnement, contexte et culture professionnelle, taille de l’entreprise), comprendre le travail avant de le transformer, s’appuyer sur la connaissance qu’en ont les salariés et sur leurs capacités créatrices, nouer le dialogue social avec les représentants du personnel en faisant vivre les instances… Par exemple, cette entreprise de 160 salariés dans le secteur de la propreté en région Centre a engagé une action en profondeur de son organisation du travail considérée comme trop pyramidale. Au centre de l’action : modifier le processus de décisions afin d’autoriser la prise de responsabilité par le personnel tout en redéfinissant la place et le rôle de l’encadrement intermédiaire.

On le voit, c’est bien un accord gagnant/gagnant qu’il convient de rechercher. La qualité de vie n’est pas un gadget à usage de communicants. C’est une véritable vision de la modernité sociale qui porte attention au capital humain pour une performance de l‘entreprise.