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La prévention des TMS : un investissement pour une performance globale

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Cas entreprise Mecabourg

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806
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Région
Même dans les process hautement automatisés, le facteur humain demeure au cœur de l'activité de production, qu'il s'agisse de concevoir, exécuter, surveiller ou évaluer… Une démarche volontaire de prévention des risques professionnels impacte donc indéniablement la santé de l'entreprise et de ses salariés.

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Description 

L'entreprise fait partie d'un groupe leader européen dans la conception et la fabrication des joints pour assurer l'étanchéité des moteurs à combustion. Elle a accepté d'être partie prenante d'une étude réalisée par deux cabinets de consultants et l'ARACT Ile-de-France pour le compte de la DARES en 2008/2009 consacrée aux enjeux économiques et à l'instrumentation de gestion dans les politiques de prévention des risques professionnels.

Demande 

En 2006, l'entreprise constate l'apparition et le développement des TMS. Une première maladie professionnelle est reconnue. La direction souhaite engager l'entreprise dans une démarche de prévention pour enrayer tout risque d'épidémie.

Démarche 

La démarche, portée par la direction et mise en œuvre par le technicien QHSE, est menée en partenariat avec un service de santé au travail : un médecin du travail, une infirmière et un ergonome.


L’entreprise sensibilise d'abord le CHSCT aux risques des TMS. Elle adresse ensuite aux salariés un questionnaire de santé, établi avec la médecine du travail, pour disposer d’une typologie de la douleur des personnes. Sur cette base, elle identifie les facteurs de risque sur une cinquantaine de postes de travail, rassemblés en une dizaine de familles, en prenant en compte les membres supérieurs et inférieurs. L’entreprise établit ensuite une corrélation entre les douleurs des personnes et les facteurs de risques sur les postes et développe un outil d’étude ergonomique. En parallèle, des groupes de travail sont constitués afin de transformer les conditions de travail sur les postes.


Dans l’intervalle, l’entreprise prend un virage technologique, en développant un process qui améliore significativement les conditions de travail. En effet, avant 1996, le moulage était manuel. Il passe progressivement, de 1996 à 2006, à un moulage semi-automatique puis, à partir de 2006, entièrement automatisé. Aujourd'hui, le robot assume toutes les tâches trop sollicitantes pour les collaborateurs.


Partant du principe que le stress et les relations professionnelles sont des facteurs aggravants des TMS, la direction souhaite précisément aborder la question du stress. La démarche est confiée à la DRH qui met en place deux types d'action :

- Une enquête interne a vocation à mesurer le niveau stress présent dans l’entreprise. Elle révèle que les salariés sont peu soumis à des situations stressantes, à l'exception des contrôleurs qualité, dont le travail consiste à faire le tampon entre les mouleurs et les techniciens. À partir de ce constat, l’organisation est revue et autorise désormais de plus en plus l’autocontrôle par les opérateurs.

- Des formations sur le stress, dispensées en interne, sont proposées à l’ensemble du personnel; elles ont pour but d’aider les salariés à mieux gérer leur stress en milieu professionnel.

Bilan 

La démarche engagée sur les TMS est récente. Le peu de recul rend difficile toute interprétation ; l’entreprise fait néanmoins l’hypothèse que le phénomène existait auparavant mais qu’il était masqué par la non déclaration. Elle ajoute que le développement des TMS a pu être freiné, dans un premier temps, par la relative jeunesse de la population salariée. Par conséquent, l’impact positif ou non des démarches engagées en 2006 pour juguler l’apparition de ces TMS ne pourra être évalué que sur le moyen et long terme.


D'un point de vue plus global, pour l’entreprise, les résultats visibles de sa politique de prévention des risques sont la baisse de son taux de cotisation des AT et de l’absentéisme. Elle estime en outre que sa politique a un impact sur la fidélisation des salariés et qu’elle la rend plus forte, notamment en période de baisse d'activité.


Nous ne disposons pas d’éléments concernant l’impact de la PRP sur la productivité de l’entreprise, sinon la conviction de la direction et du management que cette politique, parce qu’elle est attentive à la santé et aux conditions de travail des salariés, ne peut être que favorable à la productivité et à la pérennisation de l’entreprise.

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