Vous êtes ici

La prévention des risques psychosociaux : le rôle-clé de l'encadrement

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
699
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
L’entreprise a sa tête le même dirigeant depuis 12 ans. L’établissement a été filialisé en 2000 est devenu une entreprise à part entière, rattaché au pôle d’un Groupe mondial de BTP.<br> L’activité qui relève des Travaux Publics porte essentiellement sur les réseaux électriques aériens et souterrains, l’éclairage public, la mise en lumière du patrimoine, les réseaux de télécommunication. Au 1er juin 2007, l’entreprise est passée d’un effectif de 37 salariés à 64 par le rachat d’une entreprise concurrente.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

L’entreprise a sa tête le même dirigeant depuis 12 ans. L’établissement a été filialisé en 2000 est devenu une entreprise à part entière, rattaché au pôle d’un Groupe mondial de BTP.

L’activité qui relève des Travaux Publics porte essentiellement sur les réseaux électriques aériens et souterrains, l’éclairage public, la mise en lumière du patrimoine, les réseaux de télécommunication. Au 1er juin 2007, l’entreprise est passée d’un effectif de 37 salariés à 64 par le rachat d’une entreprise concurrente.

Quel était le problème à régler ?  

Les entreprises de ce Groupe mondial du BTP étant dotées d’un certain nombre d’indicateurs de suivi pour la gestion et le management de l’entreprise, Le dirigeant s’est rendu compte que l’entreprise semblait exposée à des risques, voire des troubles psychosociaux.

Il concède que le rachat s’est effectué rapidement et il n’a pas été possible de préparer les salariés de l’entreprise d’accueil à cette fusion et pas davantage ceux de l’entreprise rachetée. De fait, l’activité de l’entreprise rachetée était relativement identique à celle de l’entreprise d’accueil, mais les conditions de ses salariés étaient différentes.

La question des risques psychosociaux ayant été évoquée en CHSCT, le chef d’entreprise sollicite l’ARACT Haute-Normandie sur un cette problématique de stress au travail. Du point de vue du chef d’entreprise, les personnels « absorbés » affichent des écarts de savoir-faire, de culture et de motivation par rapport aux personnels de « l’entreprise d’accueil ».
La direction de l’entreprise considérant que le climat était difficile, il pouvait être nécessaire de s’interroger sur le management de l’encadrement et son ressenti auprès du personnel.

Qu’ont-ils fait ?  

L’ARACT Haute-Normandie, en concertation avec la direction et les membres du CHSCT, a effectué une analyse de la population réelle par secteur d’activité au regard du modèle du « schéma des tensions-régulations ». Cette analyse a permis de repérer l’exposition à des risques selon l’ancienneté dans l’entreprise et l’âge. Les principales étapes de la conduite de projet : 1. Présentation de l’action à l’ensemble des personnels lors d’une journée de formation 2. Définition du planning d’intervention, présentation des objectifs et du déroulement du diagnostic 3. Intervention en entreprise (entretiens individuels et collectifs, observations de situations de travail, analyse de l’organisation du travail de différents postes) 4. Analyse démographique et des données sociales 5. Restitution à l’ensemble des acteurs lors d’une journée de formation La démarche consistait à identifier ce qui dans le fonctionnement normal de « l’entreprise mère » pouvait poser des difficultés aux salariés de « l’entreprise absorbée ». Il est apparu que la possession et la maîtrise de savoirs –faire identiques par 2 entreprises d’un même secteur d’activité ne produisaient pas les mêmes effets lorsque ses 2 entreprises n’en faisaient plus qu’une. Il s’est agi de poser et d’analyser les pratiques professionnelles et les relations de travail au sein de l’entreprise pour lui permettre de trouver une nouvelle cohérence… Si les salariés se sont très rapidement accordé sur l’homogénéité des pratiques professionnelles, ils ont par contre relevé des différences importantes au niveau de l’autonomie dans leur travail et de l’action du management

Cette analyse a été renvoyée à la direction, à l’encadrement et à l’ensemble des personnels de l’entreprise pour leur permettre de construire des collaborations différentes et uniformes. Elle a fait l’objet d’échanges importants qui ont abouti à l’instauration de nouveaux rapports fondés sur l’écoute et la régulation.

Elle a fait l’objet d’une présentation par l’ARACT d’un document final à la direction aux salariés rassemblés lors d’une journée de formation pour susciter des échanges sur les pistes d’action à mettre en place.

Avec quels effets ?  

Le travail effectué a mis en évidence l’importance de l’action des managers dans la motivation des salariés. Les conditions matérielles de travail, si bonnes soient-elles, ne suffisent pas à la création d’un climat serein. Il importe d’intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise le facteur humain qui constitue la véritable valeur ajoutée de l’entreprise et le premier indicateur de sa performance.

Le dirigeant a instauré des moments formels de régulation et a affiné les outils mis à disposition de l’encadrement pour lui permettre de conduire des entretiens réguliers avec les salariés.

Méthodes et outils associés

1
2
3
gamme travail & réalités

Depuis plusieurs années, nous développons une gamme de jeux pédagogiques, intitulée "Travail & Réalités".

outils travail

Le réseau Anact-Aract propose différents outils et services destinés à ceux qui s'engagent dans des projets d'amélioration des conditions de travai

Publiées dans un supplément au n°345 de la revue Travail et changement, ces 12 propositions sont autant de voies d’amélioration du fonctionnement d

close