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La polyvalence, un enjeu de performance, de maintien en emploi et de dialogue social

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L’entreprise a pour activité la production de pièces mécaniques pour des industries : pétrochimie, traitement de l’eau, production de pulvérulents par exemple. Elle transforme 220 tonnes de fonte par mois. Son organisation est structurée autour de 3 secteurs : fonderie, mécanique et services aux clients.

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Qui ? 

L’entreprise a pour activité la production de pièces mécaniques pour des industries : pétrochimie, traitement de l’eau, production de pulvérulents par exemple. Elle transforme 220 tonnes de fonte par mois. Son organisation est structurée autour de 3 secteurs : fonderie, mécanique et services aux clients. Engagée avec le Conseil Régional dans un important projet de formation, l’entreprise vise à la fois une stratégie de gestion des âges et des parcours professionnels, mais aussi un nouveau positionnement stratégique dans son métier.

Quel était le problème à régler ?  

Les membres d’un comité de pilotage (directeurs, élus CHSCT…) traitent ensemble de la polyvalence. C’est un sujet ambivalent, car elle existe dans la population et dans chaque atelier de façon particulière. Les représentants du personnel souhaitent qu’elle soit reconnue par un accord d’entreprise et rémunérée. La stratégie de la direction est de la développer dans un double objectif : améliorer la remplaçabilité et éviter les pénibilités et l’usure professionnelle. Contrairement aux anciens se référant à des métiers, les nouveaux salariés sont d’emblée des « ouvriers polyvalents ». Les acteurs, en désaccord sur les conditions de la polyvalence, manquent de références et de méthodes pour progresser. Ils font appel à l’ARACT.

Qu’ont-ils fait ?  

Le travail en binôme des intervenants et la participation d’un ergonome stagiaire a favorisé une approche transversale de la polyvalence. Les observations, analyses de données et entretiens ont permis de présenter aux acteurs la polyvalence telle qu’elle existe déjà dans l’entreprise et d’évaluer les enjeux et les conditions de son développement.

Pour aboutir à ce résultat, 3 éléments ont été investigués :

- la compréhension des activités concrètes de travail, des compétences nécessaires et des pénibilités qu’elles représentent, par des observations filmées, des entretiens et une validation collective par un groupe de salariés,

- l’identification des évolutions des populations, des compétences et de l’usure professionnelle par une analyse démographique et la reconstitution historique de 20 itinéraires d’un panel de salariés variés (novices, experts,etc.),

- l’analyse de l’organisation, vue à travers le système de production et de management, les stratégies individuelles et collectives de formation et de mobilité interne, et la confrontation de cette organisation aux modèles théoriques du développement de la polyvalence.



Il en découle des recommandations sur 3 logiques de la polyvalence : le développement professionnel, l’efficacité de l’organisation et la prévention de l’usure et de la pénibilité. • Sur le champ du développement professionnel, nous constatons, qu’en lien avec les besoins du flux tendu, adaptée au nouveau segment de marché de l’entreprise, les différentes formes de polyvalence coexistantes dans l’entreprise affectent différemment la perception des salariés. Selon le cas, elle est contrainte ou choisie…

• Sur le champ de la prévention des risques, les salariés recherchent des compromis entre faire un bon travail et savoir se protéger par des activités compatibles avec le risque à court terme (écrasement, brûlure, poussière, manutentions, complexité et stress), le risque à long terme (travail au froid et à la chaleur, vibrations et manutentions répétées) et l’aptitude professionnelle. …

• Sur le champ de l’efficacité de l’organisation, la recherche de maîtrise des coûts, de la qualité et des délais, produit une tension réelle dans l’organisation de la production. Les activités multiples sont souvent perçues comme « bouche-trous », palliant les dysfonctionnements dus aux variations de charges, à l’absentéisme ou aux départs. La flexibilité de l’organisation impose celle des salariés et le manque de lisibilité de la stratégie de la nouvelle direction.



Malgré ces difficultés de régulation, qualité et délais de production sont satisfaisants. La conscience professionnelle forte des opérateurs, la volonté de la direction compte pour beaucoup dans ces résultats.

Avec quels effets ?  

A l’issue de l’intervention, nos recommandations s’appuient sur les ressources de l’entreprise et visent des objectifs opérationnels pour construire une démarche concertée de développement de la polyvalence. Parmi les pistes d’actions :

- Identifier, reconnaitre et qualifier les différentes formes de polyvalence, les besoins d’expertise et les aptitudes pour apprécier les capacités et les incapacités.

- Évaluer la pénibilité des postes et se doter d’une cartographie de cette pénibilité intégrant tous les postes de travail et faire évoluer les situations de travail réputées pénibles.

- Développer la polyvalence et la mobilité interne progressivement : utiliser les aléas pour former et organiser pour tous des séquences de production en binômes sur tous les postes pour entretenir une mémoire opérationnelle.

- Expérimenter, évaluer et trouver le juste équilibre entre les compétences expertes et les savoir faire polyvalents de chacun des salariés au sein de collectifs de travail ; maintenir un salarié expérimenté sur les postes sensibles et, pour tous, des repères sur un poste principal.

- Mettre à jour les documents écrits utiles sur les postes (plans de montage, référencements…) et élaborer des règles sur l’usage et l’entretien des postes, des machines et des outils.

- Donner de la marge de manœuvre à l’encadrement intermédiaire pour organiser et responsabiliser des collectifs de travail.

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