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La performance passe aussi par une politique intégrée de gestion des ressources humaines

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Cas entreprise Mecabourg

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959
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Pour faire face à une évolution de son environnement concurrentiel, cette entreprise du secteur de la métallurgie doit faire évoluer ses produits et ses modes de production : des changements nécessaires qui ne sont pas sans répercussions sur les conditions de travail et le sentiment de bien-être des salariés. Le diagnostic effectué par l’ARACT a mis en exergue l’importance d’une gestion des ressources humaines adaptée, ayant pour objectif de fédérer les collectifs autour d’un projet d’entreprise qui permettra de renouer avec la compétitivité.

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Description 

Pour faire face à une évolution de son environnement concurrentiel, cette entreprise du secteur de la métallurgie doit faire évoluer ses produits et ses modes de production : des changements nécessaires qui ne sont pas sans répercussions sur les conditions de travail et le sentiment de bien-être des salariés. Le diagnostic effectué par l’ARACT a mis en exergue l’importance d’une gestion des ressources humaines adaptée, ayant pour objectif de fédérer les collectifs autour d’un projet d’entreprise qui permettra de renouer avec la compétitivité.

Demande 

L’ARACT a été sollicitée par la direction pour l’aider à mettre en adéquation la recherche de performance de l’entreprise avec des préoccupations sociales (ambiance au travail). Une ambition qui apparaît comme pertinente si l’on veut garantir le maintien, à long terme, de la position stratégique de l’entreprise.

L’ARACT a donc proposé de réaliser un état des lieux sur les conditions de travail et leurs déterminants pour ensuite rechercher de pistes d’actions propices à leur amélioration, notamment sur le plan relationnel et des collectifs de travail.

Démarche 

La démarche de l’ARACT a consisté à identifier et analyser les éléments problématiques sources du climat de tension existant entre la direction et les salariés. Pour cela, plusieurs méthodes d’investigation ont été utilisées (entretiens semi-directifs, étude documentaire, observations des situations de travail) et un comité de pilotage a été mis en place. De plus, pour tenir compte du contexte singulier de l’entreprise et dans le but d’optimiser l’articulation des temps d’intervention, d’analyse et de production, nous avons complété ce travail d’investigation par l’animation de deux séances de travail. Ce dispositif supplémentaire d’accompagnement a contribué à la réflexion autour de l’élaboration du plan d’actions.

La réalisation des différentes étapes de la démarche a fait apparaître le véritable enjeu qui se pose aujourd’hui à cette entreprise, à savoir la question du management du travail dans un contexte d’accompagnement au changement.

- L’approche documentaire a montré une baisse tendancielle des effectifs, à laquelle s’ajoute une augmentation de l’âge moyen des salariés, avec un risque de démotivation.

- Par ailleurs, même si la direction a entrepris une politique d’amélioration des conditions de travail, les représentants du personnel relèvent encore des axes de progrès.

- La mise en place d’une nécessaire polyvalence des salariés génère des échanges nourris au sein de l’entreprise, notamment de par l’absence d’une offre de formation et de transfert du savoir-faire.

- Enfin, le choix de confier la production des nouveaux produits « vedettes » de l’entreprise à du personnel extérieur apparaît comme peu judicieux. En effet, non seulement cette décision ne permet pas de consolider un socle de compétences collectives stratégiques au sein du personnel permanent, elle entraîne également un sentiment de manque de reconnaissance au travail.


Au terme du diagnostic, trois axes de progrès ont été mis en exergue :

1. La cohésion organisationnelle : la nécessité de fédérer les équipes autour d’un socle commun, partagé de tous, via un travail de refondation d’un projet d’entreprise.

2. L’organisation du travail : le besoin de lever les freins à la polyvalence (nécessaire à la pérennité de l’entreprise) provenant d’une politique de rémunération peu adaptée (notamment en ce qui concerne le système de primes mis en place).

3. La politique RH : travailler sur la gestion des emplois (vieillissement du personnel, impact des nouvelles orientations stratégiques), accompagner le management intermédiaire dans la maîtrise des outils de GRH (fiches de poste, entretiens individuels annuels…) et bâtir une communication interne capable de fédérer les collectifs internes.

Bilan 

La nécessité d’innover en proposant de nouvelles gammes de produit, capables de répondre à l’évolution du marché, ne doit pas occulter la dimension des compétences collectives comme facteurs-clés de succès. C’est la conjugaison d’une offre pertinente et d’une gestion des ressources humaines adaptée qui permettra à l’entreprise de s’adapter aux mutations de son environnement.

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