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La parole des salariés, révélatrice des situations réelles à transformer
Publié le 14/12/2015
A propos
Publié le 14/12/2015
L’organisation concernée est une communauté d’agglomération, dont les compétences s’articulent autour de :
- l’aménagement de l’espace, le transport,
- les technologies de l’informatique et de la communication,
- le développement économique,
- la politique de la ville.
Elle emploie 240 salariés et compte 4 directions générales adjointes.
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Son objectif : faciliter l’implantation de nouvelles activités économiques par la mise en commun des moyens et des équipements des villes qui la composent.
L’Aract est saisie par les responsables du personnel et la direction des ressources humaines, à la suite de l’identification de RPS dans une des quatre directions. L’intervention a pour objectif de proposer un outil de repérage des RPS afin de mieux appréhender les mesures correctives. Après analyse de la demande, il s’agit de réaliser un diagnostic qui confirmerait le cas échéant la nécessité de mettre en œuvre un plan d’actions à partir des préconisations qui seront faites. Celles-ci visant à diminuer les dysfonctionnements liés aux risques psychosociaux et à améliorer les conditions de travail.
L’intervention s’est déroulée selon une démarche participative et concertée.
Un comité de Pilotage a été mis en place, constitué de représentants de la direction, de représentants du personnel, de la responsable des Conditions de travail.
L’expression de salariés volontaires a été recueillie à travers des entretiens. Réalisés à partir du guide de prévention et de diagnostic de RPS « ELVIE », ces entretiens ont concerné 24 agents et 5 responsables hiérarchiques.
Deux variantes de ce guide ont été utilisées à destination respectivement des responsables hiérarchiques et des agents. Ce guide d’entretien s’inspire du modèle théorique de l’Anact : « modèle tensions-régulations ».
Outre des verbatim, ces entretiens ont permis de mettre en évidence les facteurs de tensions de RPS que les salariés estiment les plus significatifs dans leur organisation. Ces facteurs de tensions peuvent être classés en 4 familles de tensions :
- les tensions relatives aux contraintes de travail : charge de travail, communication/Information, hygiène, sécurité et conditions matérielles, marges de manœuvre/autonomie, prescriptions ;
- les tensions liées aux exigences et aux valeurs du salarié : reconnaissance, întérêt/richesse du travail ;
- les tensions relatives aux relations de travail : confiance/coopération, relations de travail/soutien social ;
- les tensions liées aux changements du travail : perspectives, adéquation compétences/emploi.
Durant la phase du diagnostic, il s’agissait à travers une analyse qualitative d’objectiver les « verbatim » recueillis en les catégorisant selon les familles de tensions.
Ces tensions repérées sont issues de l’analyse qualitative ; elles ont également été mises en lien entre elles afin de mettre en évidence les dysfonctionnements et régulations existant dans cette organisation.
La restitution du diagnostic a été effectuée auprès des différents acteurs : membres du COPIL, encadrement et salariés.
Ces restitutions sont l’occasion de recueillir les avis des différents acteurs concernés et de valider le diagnostic ainsi que les préconisations. Ensuite, une réflexion sur des pistes d’action inhérentes aux dysfonctionnements identifiés devra être menée soit par groupes de travail soit dans le cadre d’un comité de pilotage. Ces pistes d’action serviront à alimenter un plan d’action RPS. Les actions retenues pourront par ailleurs être intégrées et valorisées de façon plus large dans le Document Unique.
Les dysfonctionnements et les régulations ont été présentés à tous les acteurs : ceux communs aux agents et aux responsables hiérarchiques, et ceux spécifiques aux responsables hiérarchiques et aux agents.
Les facteurs de tensions les plus significatifs, toutes catégories de personnel confondues, sont :
- Un manque de reconnaissance dû à des pratiques managériales non adaptées, une mauvaise circulation de l’information, le manque de liens, de relations sociales et de coopération, la faiblesse des marges de manœuvre et d’autonomie, les prescriptions contradictoires, le manque de confiance.
- Une charge physique et mentale de travail liée au manque de moyens matériels, une inadéquation entre les compétences et l’emploi et un flou sur le contour des missions.
- En termes de gestion des ressources humaines, une absence de perspectives d’évolution et une inadéquation entre la formation initiale et le poste tenu.
- Le cadre physique et des moyens de travail inadaptés, plutôt insuffisants pour ce qui est des moyens matériels et contraignants pour le cadre et les ambiances physiques.
À partir des dysfonctionnements mis en évidence, les préconisations ont porté sur 4 grands axes : le management, l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines et les conditions physiques de réalisation du travail.
