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La Mission locale de Morlaix redéfinit son positionnement institutionnel et son fonctionnement

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Pour une quête de performance: mieux définir son identité institutionnelle

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973
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Membres constitutifs ou partenaires associés, les missions locales ont affirmé, depuis leur création en mars 2008, leur utilité dans le premier cercle des maisons de l’emploi. Néanmoins, au fil du temps, leur statut d’opérateur unique du droit à l’accompagnement pour les jeunes de 16 à 25 ans les a obligées à repréciser régulièrement leur public, l’offre de service, les modalités d’accès à l’emploi, le pilotage et à renégocier, lorsque les situations le commandent, le financement du dispositif. Car c’est là que le bât blesse : la crise économique a contraint certaines de ces structures à réduire leur personnel, créant ainsi des conditions de travail difficiles pour des salariés qui sont en permanence en relation directe avec leurs usagers.

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Qui ? 

Cette structure porte une mission spécifique au sein du service public de l’emploi. Elle est constituée de deux pôles d’activité : un pôle administratif et un pôle technique (conseillères et travailleuses sociales). Son activité, inscrite désormais dans une Convention Pluriannuelle d’objectifs avec de nouveaux axes d’intervention, s’évalue de plus en plus à l’aune d’une logique de résultats : atteinte d’objectifs quantitatifs préalablement définis et attribution des financements en conséquence. Ainsi, des difficultés financières en 2004 ont entraîné le licenciement économique de deux personnes, depuis contesté au bénéfice des salariés par un ultime jugement en cour d’appel courant 2008.

Quel était le problème à régler ?  

Après 20 ans d’existence, et dans un contexte de réforme du service public de l’emploi et de mutation socio-économiques, la Mission locale a engagé une réflexion de fond sur la qualité de son projet et sur son positionnement dans le paysage de l’insertion des jeunes. Un climat de désorganisation et de flou génèrait des dysfonctionnements qui affectaient sérieusement l’action de salariés de plus en plus stressés. Avec l’aide de l’Aract Bretagne, la structure s'est dotée d’un cahier des charges structuré autour de trois points : le bilan de l’organisation, l’analyse et la redéfinition des rôles de chacun des acteurs. Elle a sollicité un financement du Fonds pour l'amélioration des conditions de travail (Fact) et a fait appel à un cabinet externe pour mener les études nécessaires.

Qu’ont-ils fait ?  

La méthodologie a été participative en ce qu’elle a privilégie l’implication, à chaque étape de la démarche, des salariés et des différents partenaires de la structure dans l’élucidation enjeux et des pratiques. Des points saillants préalablement identifiés par l’ensemble des acteurs ont explorés, dont :

  1. Les aspects fonctionnels de l’organisation

    À travers des entretiens individuels et collectifs auprès des salariés, de l’encadrement et des élus du personnels, le consultant a réinterrogé les modes de coordination, de supervision (responsabilisation ou simple exécution autour des instructions données), de pilotage (projets et programmes suivis au moyen de tableaux de bord et de reporting), de management (pratiques de responsabilisation, latitude décisionnelle, prise d’initiative et implication…), de prise décision et de suivi du travail dans son ensemble. Cela induit également l’exploration des instances et modes (formels ou informels, formalistes ou au contraire hiérarchisés) de gouvernance de la structure.
  2. L’analyse du système social et relationnel, des motivations et représentations des agents en lien avec leur travail

    Le système de relations professionnelles et interpersonnelles entre agents s’est construit, à travers l’histoire (avec des habitudes, des normes et principes, des codes) comme valeurs partagées ou comme résultante de compromis ? En ce sens, chaque agent se reconnaissait-il pleinement dans le corpus des valeurs de la structure ?
  3. L’analyse quantitative et qualitative des charges de travail présentes et futures

    L’évaluation de la charge de travail obligait-t-elle à un redécoupage fonctionnel et à l’introduction d’une certaine mobilité dans l’organisation
Avec quels effets ?  

L’essentiel des actions d’amélioration des conditions de travail des salariés a été articulé autour :

  • de la restructuration du projet associatif,
  • de la réorganisation du travail et de la circulation de l’information,
  • de la redéfinition du rôle de chaque acteur et des différentes instances,
  • de la mise en place d’un management (avec des fonctions de relais d’encadrement/animation) plus attentif aux ressources humaines dans les modalités de prescription du travail (et de la charge de travail induite), de sollicitation et d’implication des salariés dans la réalisation du projet de la structure (avec l’élaboration et l’animation des entretiens annuels efficients).

L’analyse de tous ces points, nourrie de l’avis des différents acteurs de la structure, a abouti à des recommandations concrètes qui ont été consignées par écrit dans un rapport de diagnostic et oralement à l’ensemble des salariés. Ces recommandations visaient à faire de ce projet de service un cadre fédérateur pour l’avenir reflet d’une volonté partagée car il déterminait des principes d’action et des normes de comportement professionnel. En cela, il indiquait la direction "où on va" et donnait du sens à l’action individuelle et collective et au positionnement de la structure dans le paysage de l’insertion des jeunes.



Cette analyse a été bien perçue pas les salariés :

  • parce que des réponses ont été données à trois questions fondamentales instruites collectivement : À qui servons-nous ? Où voulons-nous aller ? Que gagnerons-nous ?
  • parce que le rapport de restitution du diagnostic est présenté comme un véritable pacte de participation, un message du service et un projet mobilisateur de tous les personnels.

Mais surtout, avec l’implication constante des salariés et des administrateurs, le projet de la Mission locale a été redéfini dans ses orientations majeures autour des axes prioritaires de développement par domaine : ruralité, insertion sociale, formation, emploi et communication. L’idée principale (et nouvelle) consistant à élaborer une cartographie des acteurs de l’emploi sur l’ensemble du territoire (y compris les zones rurales), renforcer le savoir-faire de la Mission Locale auprès des jeunes, des entreprises et des partenaires en matière d’emploi et à développer avec eux des actions d’animation. Cela passant aussi par le renouvellement de la politique de communication auprès des acteurs du territoire et des jeunes.

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