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La formation-action, une clé pour comprendre et agir en entreprise en mode majeur
Publié le 24/03/2015
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1248
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Les critères de performance d’une entreprise familiale sont souvent très éloignés de ceux imposés par les actionnaires ou les gestionnaires de fonds de pension à visage inconnu. C’est ainsi qu’à l’occasion d’un rachat de ce type de structure par des groupes plus puissants et aux ambitions calculées à l’échelle mondiale, les dégâts causés par les restructurations ont un coût humain largement sous-estimé. Pourtant, certaines restructurations initiées à cette occasion peuvent être une opportunité pour refonder le projet global et l’organisation du travail. Or pour motiver les salariés, le dialogue social doit être ancré dans la culture et la stratégie. Encore faut-il que les différents acteurs s’emparent des méthodes d’analyse des situations de travail, des dispositions légales et réglementaires, et surtout qu’ils soient associés à la gestion de l’entreprise… de leur entreprise.
Publié le 24/03/2015
Qui ?
Cette entreprise industrielle de la métallurgie est spécialisée dans la fabrication de matériels de cuisson pour les collectivités et les professionnels. Disposant d’un service recherche et développement, elle conçoit et fabrique le matériel dans ses ateliers (découpe, conduite de machines à commande numérique, soudure, montage, polissage) pour les vendre à des réseaux localisés en France et en lien direct avec les clients finaux.
Initialement familiale, elle a été rachetée à deux reprises.
Quel était le problème à régler ?
Pour trouver des gains de productivité, l'entreprise a dû procéder à des changements organisationnels importants et à des réductions d'effectifs, notamment à la suite du dernier rachat, en 2007, par un groupe industriel américain. Cela s'est traduit par des actions fortes: modernisation de l'outil de production, réorganisation des lignes en Unités de production et nomination de responsables, non-remplacement des départs en retraite. L'entreprise emploie 200 salariés, à 90% masculin, qui réalisent, pour la majorité, l’ensemble de leur carrière au sein de l’entreprise. Elle est confrontée aujourd'hui à un vieillissement de sa pyramide des âges avec 1/3 du personnel entre 50 et 60 ans.
Qu’ont-ils fait ?
Les différentes évolutions précitées ont indéniablement contribué à l’amélioration des conditions de travail et à la prévention de l’usure professionnelle plutôt physique des salariés (aménagements ergonomiques des postes, réductions des ports de charge et des postures contraignantes).
Les indicateurs concernant les accidents du travail (environ 10 par an), les maladies professionnelles et le taux d’absentéisme (autour de 5%) sont stables et peu alarmants. De même, le nombre de jours d’arrêts de travail à la suite d'un accident du travail tend à diminuer. Enfin, le nombre de maladies professionnelles reconnues est d’environ 1 par an.
L’évaluation des risques professionnels a délimité 4 principales unités de travail: fabrication, soudure, polissage, montage divers.
L’évaluation des facteurs de pénibilité conduite en 2012 par l’infirmière et le CHSCT a mis en avant deux principaux facteurs (vibration et travail posté) sur les dix pointés par la loi et a abouti au seuil de 17 % du personnel exposé, avec l’élaboration d’un plan d’actions.
Dans la continuité des actions réalisées et pour répondre à l’obligation portant sur la prise en compte et la prévention de la santé physique et mentale des salariés, la direction a souhaité compléter l’évaluation des risques professionnels plutôt d’ordre physique par une approche des risques psychosociaux. Le directeur de site et le responsable RH ont fait appel dans un premier temps à FACT (Franche-Comté amélioration des conditions de travail) pour une action d'information-sensibilisation sur les «risques psychosociaux» (RPS) à l'attention des membres du CHSCT et des organisations syndicales représentées (CGT, FO, CFDT).
Pour aller plus loin, la direction a souhaité que FACT accompagne l’entreprise dans le recensement et l'évaluation des RPS jusqu'à la proposition de pistes d’action pour les prévenir.
Pour la direction, intervention doit permettre:
- d'être proactif sur le sujet et favorise à travers cette évaluation le repérage éventuel de dysfonctionnements et la recherche de solutions;
- de mieux maîtriser ces notions complexes et avoir davantage de repères pour identifier une situation à risque et apporter une aide au salarié concerné (quel type d’action, vers qui l’orienter);
- de bien délimiter en amont le périmètre d’action pour ne pas générer des attentes non satisfaites et un sentiment de frustration (causes externes et internes mais aussi marges de manœuvre locales);
- d'associer le personnel encadrant tout au long de la démarche.
L'entreprise choisit de s'engager dans une formation-action. Après la mise en place d'un comité de pilotage, un temps est consacré à la communication vis-à-vis des salariés. Deux acteurs internes, en l'occurrence l'infirmière et le responsable qualité, au demeurant volontaires, sont désignés pour participer plus particulièrement à la démarche. Cela se traduit par un temps de formation sur les RPS et la méthode d'identification et d'évaluation des "situations-problème" avec un collectif de salariés. Leur sont également transférées les techniques d'animation d'un entretien collectif, la définition du cadre et du rôle de l'intervenant, la reformulation et la conclusion de l'entretien. D'abord observateurs lors des deux premiers entretiens menés par l'intervenant, les deux personnes ont ensuite pris en charge la conduite de deux autres entretiens, suivis de débriefings.
Pour quels effets ?
La conduite des quatre entretiens collectifs a permis d’identifier six « types » de "situations-problème":
communication/relation; attentes pièces/retard; temps de travail/modulation; environnement physique; vétusté des locaux BE; matériel/chariots.
La nature des "situations-problème" énoncées, les facteurs auxquels elles renvoient et le fait qu'elles ne soient pas forcément connues du groupe technique et du Service RH sont autant d'informations qui ont permis de formuler l'hypothèse principale suivante: l’entreprise réunit deux « cultures » qui n’arrivent pas suffisamment à dialoguer ensemble du fait d'un cloisonnement et d'une forte segmentation entre services, au sein d’un même service et dans la ligne hiérarchique:
- une culture tournée vers les résultats obtenus, le reporting, le respect des délais de livraison et la politique de l’emploi;
- une culture tournée vers les conditions de réalisation du travail («bien sortir les produits, bien faire son travail»).
La formation-action, telle qu'elle a été réalisée, présente plusieurs intérêts. En effet, e, plus d'associer un grand nombre d'acteurs (36 au total), la formation de référents en interne a facilité le déroulement des actions et a favorisé le maintien d'une certaine dynamique. Parce qu'il a du sens, le document de travail produit par l'intervenant fait sens. Et parce qu'il et concret, il est largement partagé en interne.
Quelques points de vigilance doivent cependant être posés. Ce dispositif demande un investissement en temps conséquent, une capacité à gérer des entretiens parfois chargés en émotion, une prise distance nécessaire, de l'écoute et de la bienveillance.
