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La communication, outil de prévention des risques

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Hauts-de-France

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Suite à un grave accident survenu dans une entreprise spécialisée dans la préparation des toiles à bâche, un diagnostic met en lumière un manque de communication interne et de formalisation des règles qui risque de placer des salariés en situation dangereuse. Les salariés ont besoin de visibilité et d’outils pour s’adapter aux changements.

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Qui ? 

Cette entreprise est spécialisée dans l’enduction et le vernissage de toile à bâche destinée à la fabrication de canots gonflables, banderoles publicitaires, bâches de camion et de train… Le site est passé de 1300 salariés en 1970 à 35 en 1996. 120 salariés aujourd’hui y travaillent. Depuis 1996, il connaît de nombreux projets d’investissement (impulsés par une politique industrielle du Groupe) qui ont des incidences sur les conditions de réalisation du travail et sur la performance du site.

Quel était le problème à régler ?  

La demande fait suite à un grave accident du travail à l’enduction. Le directeur du site demande un éclairage sur les prises de risques des salariés dans ce secteur. Il estime que les salariés n’ont pas le réflexe sécurité, adoptent même parfois des comportements à risque et le que CHSCT ne fait pas suffisamment remonter les problèmes auxquels sont confrontés les salariés sur le terrain.

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic proposé est centré sur les secteurs de l’enduction (lieu apparent des problèmes) et de la maintenance. Il part de l’hypothèse que le secteur de la maintenance, de par sa vision globale de l’entreprise, peut renseigner sur la localisation des problèmes et leurs spécificité à l’enduction.



L’histoire passée et récente du site est une clé de compréhension. Les salariés été en majorité recrutés suite à une période d’intérim assez longue qui a joué le rôle de phase de test à l’embauche. Peu qualifiés à l’entrée, ils ont été formés « sur le tas » pour un travail pourtant réputé très technique où nous dit-on, « on apprend tous les jours ». Par ailleurs, il existe peu de formalisation du travail prescrit : pas de fiches de poste, pas de fiches clients, pas d’abaques, les fiches de suivi de production sont peu renseignées notamment sur les aléas rencontrés par le salarié… C’est ce que montrent l’étude des traces écrites, les observations de situation de travail et les entretiens.



Le site connaît depuis 8 ans de nombreux changements du fait d’investissements productifs et immobiliers et de repositionnement de marché. Les conditions de travail semblent s’améliorer du point de vue des espaces, du cadre de travail et des techniques. Pourtant, le diagnostic révèle une implication limitée des salariés, de leurs représentants et de l’encadrement de proximité, dans ces projets de changements. Diverses instances existent sur le site : CHSCT, CE et Top Team. Le rôle de chacune semble perdu de vue : ce qui induit des défauts de communication dans l’entreprise, préjudiciable tant à l’efficacité productive du site, qu’au dialogue social, mais aussi à la prévention des risques. Par exemple, les membres du CHSCT ne remontent pas les informations relatives aux conditions de travail parce que les réunions de CHSCT sont dédiées à d’autres sujets.



À cela, s’ajoute un fort cloisonnement entre les divers secteurs. Le « collectif de travail » ne dépasse pas les frontières de l’équipe. Le manque de communication interne, de formalisation du travail place les salariés dans une situation de doute vis-à-vis de ce qu’il leur est possible ou pas de faire. Les salariés s’obligeant à faire de la « sur-qualité » quand un autre choix est pourtant possible et ce, au détriment des règles de sécurité et de fait, de leur santé au travail.



Ces éléments d’analyse du travail ont d’abord été restitués à la direction afin qu’elle puisse formuler des propositions d’amélioration qui ont été exposées et discutées lors d’un CHSCT. La restitution du diagnostic à la direction, puis au Top Team puis au CHSCT élargi aux encadrants a permis progressivement de faciliter le dialogue entre Direction, salariés et leurs représentants, et les encadrants. L’objet sur lequel s’est centré le dialogue a été le travail réel face à ces nombreux changements. Le CESTP-ARACT a pu être identifié par l’entreprise comme un outil d’aide au dialogue social.

Pour quels effets ?  

Deux ans après, l’entreprise sollicite de nouveau le CESTP-ARACT pour une question de résistance aux changements (induits par un investissement matériel) des salariés du secteur visite. La direction évoque un appui externe au dialogue social lorsque celui-ci est rompu en interne. Cette entreprise en changement continuel a su « utiliser » le CESTP-ARACT pour comprendre et débloquer la situation. L’intervention centrée sur le travail réel a facilité l’expression des salariés.

Cette intervention montre que les directions d’entreprises, dans leurs souhaits de développer les marchés, de moderniser l’appareil productif oublient trop souvent que les salariés ont besoin de visibilité sur ces changements et d’outils pour s’adapter à ceux-ci. L’information, la formation ainsi que la prise en compte des contraintes du travail font souvent défaut. Pourtant il en va de la réussite du projet d’investissement, de la santé des salariés et de l’entreprise.

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