La charge de travail, objet de dialogue social

Publié le 01/09/2005

Qui ?

Ce centre de formation professionnelle subit depuis deux ans de lourds changements : RTT (réduction du temps de travail), accroissement important de la concurrence, nouvelle politique qualité, diversification des prestations de formation et des modes de financement, complexification des procédures administratives.

Quel était le problème à régler ?

Pour les salariés, cette évolution de la charge est d'autant mal vécue que celle-ci n'est pas reconnue. Au stress évoqué s'ajoute donc la démotivation et un "mal-être" diffus qui, pour certains, prend la forme de dépressions (notamment chez les assistantes).

Suite aux plaintes exprimées par les salariés et à l'augmentation de l'absentéisme, le centre a souhaité faire le point sur la charge de travail de son personnel.

La direction fait appel à ARAVIS pour réaliser un diagnostic. Il s'agit d'objectiver cette charge et d'en faire un objet de dialogue interne. Elle en attend des critères de performance mieux adaptés aux changements.

Qu’ont-ils fait ?

Le diagnostic est conduit auprès de deux groupes : les formateurs et les assistantes. L’activité des équipes et des personnes est analysée selon trois grandes catégories :

La charge prescrite : ce qui est demandé par la hiérarchie et qui constitue officiellement l’activité. Elle sert à définir les objectifs de performance, par exemple, pour les formateurs, les HTS (Heures Travaillées par Stagiaire).
La charge réelle : ce qui est effectivement réalisé.
La charge subjective : ce qui est ressenti. Elle définit une sorte de « seuil de tolérance » de la charge et permet de cibler les raisons de la motivation ou de la démotivation, ou les effets plus ou moins pathogènes du stress.

Classiquement, apparaît un écart important entre charge prescrite et réelle.

Pour les formateurs, l’indicateur HTS ne reflète pas toute l’activité. Si la charge prescrite se focalise sur la prestation pédagogique, la charge réelle révèle des activités complémentaires comme l’accompagnement dans l’emploi des stagiaires (exigeant un temps, non pris en compte, de relation avec les services de l’emploi et les entreprises) ou des activités de coordination et de régulation internes (d’autant plus lourdes que les formations sont individualisées et les publics difficiles).
Pour les assistantes, leur rôle d’accueil, d’orientation et d’aide à la résolution des problèmes des stagiaires s’accroît et s’ajoute aux activités administratives (elles-mêmes alourdies par la diversification des financements).

La charge subjective révèle les facteurs de tolérance :

Pour les formateurs, l’évolution du métier perturbe. On assiste au glissement d’une mission pédagogique explicite à une mission d’accompagnement social tacite. Les faibles moyens rendent difficile la gestion de cette évolution.
Pour les assistantes, l’absence d’adaptation de l’organisation aux changements de publics et de logique de service est déterminant.
Pour tous, l’absence de reconnaissance des évolutions et le manque d’appui de l’encadrement rendent la charge difficilement tolérable.

Pour quels effets ?

Engager un débat sur la charge de travail permet d’obtenir une vision partagée des problèmes et de cibler des solutions portées par tous.

Il existe souvent une crainte d’organiser des échanges sur ce thème de peur de voir apparaître des positions inconciliables entre direction et salariés et de dégrader ainsi les relations sociales. Il est nécessaire de bien organiser le débat pour qu’il soit efficace.

Il est donc utile de travailler sur l’ensemble des aspects de la charge et distinguer charges prescrite, réelle et subjective. L’écart entre charges prescrite et réelle permet d’analyser l’adéquation des moyens aux objectifs et d’améliorer l’organisation du travail en fonction des évolutions de l’activité. Faire exprimer la charge subjective permet d’identifier les conditions d’acceptation de l’activité (souvent liées à la reconnaissance).

Les solutions sont à rechercher dans l’adaptation des modes de management. On distingue trois volets :

L’ajustement des objectifs de performance aux réalités du marché et à l’activité réelle.
L’organisation de l’activité pour répartir la charge en fonction des disponibilités et des compétences.
Le suivi des équipes de façon à articuler autonomie, contrôle et soutien. Ce suivi intègre la possibilité d’ajuster en permanence les moyens aux objectifs et réciproquement.

Mots clés

Charge de travail