Kit « Évaluation embarquée : pour co-construire les changements avec les salariés »

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Auteur :
Anact
Date de parution :
14 juin 2019

Développée par l'Anact, la méthode « Évaluation embarquée » permet de mieux prendre en compte les besoins des équipes concernées par les projets de changement. Il s’agit d’expérimenter à petite échelle le projet dans un service ou une unité, d'en évaluer les effets en matière de performance et de conditions de travail avec les salariés concernés, pour procéder à des ajustements avant de le déployer. Une façon de faire de la QVT...

Parce que les projets de transformation d’aujourd’hui déterminent les conditions de travail de demain

Fusion, déménagement, introduction de nouvelles technologies… selon une note de la Dares, 40 % des salariés ont vécu un projet de transformation important au cours des 12 derniers mois.

Souvent à forts enjeux en termes de performance pour l’entreprise, ces projets ont des effets variés sur les conditions de travail. La Dares souligne notamment que l'exposition aux risques psychosociaux est étroitement liée au rythme des mutations que les salariés vivent et à la façon dont ils sont associés à leur conduite.

Qu’est-ce qui change avec l’évaluation embarquée ?

L’évaluation des effets d’un projet est souvent réalisée une fois que celui-ci est entièrement déployé. Il y a alors peu de marges de manœuvre pour procéder à des ajustements. La méthode de l’évaluation embarquée permet de tirer les enseignements d’une expérimentation avant le déploiement d’un projet.

L’évaluation des projets est généralement l’œuvre du pilote, d’un tiers extérieur, ou d’un membre de la direction. La méthode de l’évaluation embarquée associe les salariés concernés pour juger de l'efficacité des actions menées en lien avec le projet, anticiper des effets, et faire des propositions au plus près du terrain.

Les effets d’un projet de changement sont habituellement regardés soit sous l’angle de la performance, soit sous l’angle des conditions de travail. La méthode de l’évaluation embarquée propose de sortir des évaluations en silos et d’articuler ces deux objectifs.
Lorsqu’on sollicite les travailleurs, c’est souvent pour leur demander ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. La méthode d’évaluation embarquée leur permet d’imaginer de nouveaux fonctionnements et de trouver des solutions issues du terrain.

Tableau comparatid entre l'évaluation classique et l'évaluation embarquée

Une méthode qui s'intègre dans la conduite des projets de transformation

La conduite des transformations se décline en plusieurs phases. L’évaluation embarquée est une méthode qui permet de tirer des enseignements lors de la phase d’expérimentation.  D’autres méthodes telles que « les ateliers de prospective » et « la simulation » peuvent être mobilisées selon les phases concernées.

En amont des projets : avoir un regard prospectif

Avant de se lancer dans un projet, il peut être utile de découvrir comment d’autres s’y sont pris pour répondre aux mêmes problèmes ou pour développer et implémenter des dispositifs similaires. Une phase d’instruction qui mobilise travailleurs, concepteurs et décideurs et recommandée.

Lors de la conception des projets : simuler pour mieux concevoir

Avant de commencer l’expérimentation, il existe des méthodes qui permettent de simuler les effets d’un nouveau dispositif sur le travail, comme les ateliers de simulation.

Les ateliers de simulation

Envisagée dans un cadre participatif cette méthode permet non seulement aux salariés de se représenter leur travail de demain et de développer des apprentissages sur les façons de procéder mais également de faire remonter aux prestataires techniques de questions ou des demandes d’ajustement. 
La simulation consiste à jouer des situations concrètes de travail (ce qui pourrait se passer demain) de façon à mettre à l’épreuve les solutions projetées, l’organisation et les pratiques professionnelles. Les situations simulées sont définies à partir d’un scénario et en s’appuyant sur un support de représentation de la situation pour faciliter la projection (processus, maquette, prototype, captures d’écran…).

Avant le déploiement des projets : expérimenter pour ajuster au plus près du travail

L’expérimentation, promue dans l’Ani QVT de 2013, permet de faire des ajustements avant un déploiement à plus grande échelle. La méthode de l’évaluation embarquée est particulièrement adaptée pour accompagner cette phase. 
Elle permet d’expérimenter un nouveau dispositif (outil, méthode de travail, nouvelle organisation, dispositifs de gestion des ressources humaines, processus de travail, etc.) sur une partie de l’effectif concerné par les changements ou pour un nombre restreint d’activités avant d’envisager un déploiement plus large. 
La méthode permet d’organiser les remontées du terrain par l’analyse des effets sur des situations de travail concrètes.

Après le déploiement : suivre les usages

Après le déploiement du projet et sa diffusion, il est recommandé de poursuivre les actions entreprises en formalisant les retours d’expérience, en évaluant si besoin les impacts et les effets de la transformation, à la fois au regard de ce qui était attendu et des usages non prévus.

Les principes clés de la méthode

L’évaluation embarquée permet d’évaluer le changement avant le déploiement d’un projet et à partir d’une expérimentation. Elle s’appuie sur les jugements élaborés par les acteurs de terrain au cours de l’action, et non sur des critères fournis par des experts. C’est une méthode simple, bien adaptée aux PME ou aux plus grandes entreprises.

Pourquoi « évaluation embarquée » ?  

C’est une méthode qui permet d’évaluer les effets d’un dispositif ou un projet selon différents axes : l’efficacité, la santé et le social, et le métier. Cette évaluation doit permettre de guider l’action en ajustant, corrigeant, ou modifiant totalement un projet au regard de ses effets sur les conditions de travail.

L’adjectif « embarquée » implique 3 choses :

  1. L’évaluation est réalisée directement par les travailleurs concernés par le projet de transformation,  
  2. Les concepteurs des projets sont impliqués dans la démarche, 
  3. L’évaluation se fait en temps réel, au moment de l’expérimentation et non a posteriori.

3 axes complémentaires à évaluer

Pour favoriser les remontées du terrain et garantir une approche large des effets qui combine les effets sur le travail et sur la performance, l’évaluation se fait autour de  :

  1. L’efficacité : il s’agit de toutes les dimensions en lien avec la performance, l’efficience, la satisfaction clients, le respect des délais et des objectifs, ainsi que les processus de production, la qualité technique des dispositifs, etc.
  2. La santé et le social : il s’agit de toutes les dimensions en lien avec la santé au travail, la satisfaction, la pénibilité, l’autonomie, la charge de travail, l’exposition aux risques psychosociaux, le temps de travail, l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle, etc.
  3. Le métier : il s’agit de toutes les dimensions en lien avec les évolutions du métier, les compétences à mobiliser, l’apprentissage, les conditions d’emploi, les parcours professionnels, la polyvalence, etc.

Une mobilisation de l’ensemble des acteurs

Dans un projet de transformation, on peut identifier plusieurs types d’acteurs aux rôles différents. La méthode de l’évaluation embarquée favorise les échanges et le partage d’information entre eux (en s’appuyant notamment sur les remontées issues du terrain), pour rendre les prises de décisions plus pertinentes.

Direction : la direction impulse les projets en fonction des orientations stratégiques et/ou politiques. On peut l’assimiler à une maîtrise d’ouvrage (MOA) qui définit les attendus et qui passe commande à des concepteurs internes ou externes pour élaborer et mettre en œuvre un nouveau dispositif (projet).  

Concepteurs : assimilables à la maîtrise d’œuvre (MOE), les concepteurs (souvent appelés « chefs de projet ») conçoivent et opérationnalisent le projet.  Selon la nature du projet, ils peuvent être internes ou externes et être issus de différents métiers (ressources humaines, management des systèmes d’information, développement logiciel, organisation et stratégie, etc.).  
Les contraintes techniques associées aux transformations, nécessitent d’impliquer les concepteurs pour conduire l’évaluation embarquée. Ils pourront ainsi s’enrichir des remontées du terrain pour revoir leur dispositif et discuter en même temps ce qu’il est possible ou non de faire évoluer et à quel coût.

Partenaires sociaux et instances représentatives du personnel : les acteurs du dialogue social ont un rôle central dans la conduite des projets de transformation. Ce sont eux qui pourront formellement porter les remontées issues du terrain pour en discuter les aménagements. Ils pourront aussi négocier les cadres dans lesquels les projets seront conduits.  

Travailleurs : concernés au premier chef par les projets, ce sont eux qui seront confrontés à leur mise en œuvre dans leur travail quotidien. La conduite des projets de transformation doit favoriser leur implication dès les phases de conception. Ils disposent en effet d’une expertise incontournable, issue de leur expérience de travail, pour participer à la conception et au déploiement des projets de transformation. Cette expertise peut être traduite par la « maîtrise d’usage » qui vient compléter les maîtrises d’œuvre et d’ouvrage.
Il n’est pas toujours facile de recueillir les points de vue des différentes personnes concernées par un projet. Les différences de statuts, de niveaux hiérarchiques, de compétences techniques ou encore d’aisance dans l’expression incitent à construire des cadres adaptés qui ne s’improvisent pas.

L’évaluation embarquée est une méthode qui organise les remontées issues du terrain pour « nourrir » les autres acteurs et les autres instances. Elle améliore ainsi les processus de prises de décision et permet d’infléchir, amender et compléter utilement les projets. La sollicitation des collaborateurs n’est pas restreinte à la seule expression de leurs ressentis ou difficultés rencontrées. Ils deviennent de véritables contributeurs au projet.

Questions/réponses sur la méthode

L’accord National Interprofessionnel Qualité de Vie au Travail - Égalité Professionnelle de 2013 met l’accent sur le dialogue professionnel (espaces de discussion, formation des managers et des instances représentatives du personnel aux enjeux du travail) et l’expérimentation (lors des projets de transformation), comme sources de développement des capacités d’action dans l’entreprise. La démarche qualité de vie au travail (QVT) proposée par l’Anact pour mettre en œuvre ces principes se décline en 4 étapes :
Concevoir
Diagnostiquer
Expérimenter
Pérenniser
La méthode de l'évaluation embarquée est un outil particulièrement adapté pour accompagner l’étape de l’expérimentation avant le déploiement des projets.

Les effets d’un projet au moment de son expérimentation ne sont pas forcément ceux qui pourront être observés après une plus longue période de mise en œuvre. Il faut prendre ça en compte lors de l’expérimentation et s’assurer que les effets observés ne sont pas uniquement liés à la nouveauté du dispositif. Partir des faits objectifs issus des situations de travail permet en partie d’éviter cet écueil.

Il faut être attentif à l’articulation entre une démarche d’évaluation embarquée et le dialogue social existant dans l’entreprise. La méthode, associée à l’expérimentation d’un projet particulier, est circonscrite dans le temps et n’a pas vocation à se substituer aux instances existantes. Les membres des instances du dialogue social peuvent utiliser les éléments restitués par les groupes de travail pour les discuter dans le cadre des instances, ce qui peut renforcer la qualité du dialogue social en donnant aux élus et instances des informations, des analyses et des arguments pour mieux négocier.

Les recommandations issues des groupes de travail peuvent concerner de nombreux domaines (systèmes d’information, ressources humaines, processus, matériel, aménagement des espaces, relation client, etc.). Il faut bien l’anticiper en mobilisant ou en informant les acteurs potentiellement concernés dès le départ de la démarche, pour éviter qu’ils ne soient surpris d’être sollicités lors du déploiement du projet.

Oui, l’évaluation embarquée peut être utilisée lors des phases de conception, sous réserve que les travailleurs aient des éléments tangibles pour évaluer l’impact du projet sur les 3 axes (efficacité, santé et social, métier). La possibilité d'utiliser la méthode dépendra donc de la nature du projet et de la capacité à simuler ses effets sur les situations de travail réelles.
Exemple : une entreprise du secteur pharmaceutique souhaite mieux répondre aux exigences de ses clients et gagner des parts de marché. Elle décide pour cela de transformer son organisation commerciale en privilégiant une "segmentation clients". Cette nouvelle organisation va fortement impacter l’activité des commerciaux en termes d' efficacité (nouveaux objectifs à atteindre), de santé (charge de travail modifiée, territoires géographiques élargis…) et de métier (nouvelles compétences techniques à développer). Direction et représentants du personnel décident alors d'utiliser la méthode de l’évaluation embarquée pour mettre en discussion avec les salariés concernés cette nouvelle organisation à partir d’éléments tangibles (les nouveaux objectifs à atteindre, les nouveaux territoires géographiques à couvrir). Les groupes de travail crées permettent d’identifier les risques et opportunités de la future organisation commerciale et font émerger de nombreuses recommandations pour ajuster le projet et faire correspondre sa en œuvre à la réalité du terrain.

Il est possible de modifier le nom et le contenu de l'axe "Métier" ou d’en ajouter un quatrième, en fonction des caractéristiques du projet. Il est néanmoins fortement conseillé de conserver les axes « Efficacité » et « Santé et social », car leur articulation est au cœur de la démarche QVT et il difficilement envisageable qu’un projet n’ait aucun effet sur ces dimensions (ou alors c’est l’opportunité même de conduire une évaluation embarquée qu’il  deviendrait nécessaire de questionner).

Témoignages

« Nous avons souhaité aller plus loin, en complétant le dispositif d’accompagnement des projets de transformation déjà en place au sein de CAL&F. La méthode de l’évaluation embarquée de l’Anact nous a semblé particulièrement intéressante en matière de prévention des risques-psychosociaux. Elle associe les collaborateurs de terrain et intègre les représentants du personnel en amont des décisions. Elle permet ainsi de trouver ensemble des solutions concrètes, plus durables et efficaces, et une meilleure compréhension et adhésion de l’ensemble des parties prenantes.  En « agissant sur le présent pour construire l’avenir », elle permet ainsi de rendre opérationnelle la qualité de vie au travail. L’expérimentation s’étant révélée positive, nous allons travailler de concert avec l’Anact et nos partenaires sociaux afin d’internaliser cette méthode ».

Leila Belaidi, Responsable du Département Relations Sociales – Direction des Ressources Humaines et de l’Organisation de Crédit Agricole Leasing & Factoring

« L’Anact nous a apporté une nouvelle méthodologie éprouvée et structurée pour analyser les impacts en situation réelle de travail de notre projet d’évolution de l’organisation de nos activités. Cette démarche collaborative s’est parfaitement inscrite dans le mode de fonctionnement de notre projet en sollicitant directement les collaborateurs terrain pour être au plus près des réalités quotidiennes de travail. D’un point de vue pilotage du projet, les résultats des groupes de travail Anact (recommandations d’améliorations) nous ont permis de challenger les orientations envisagées par l’équipe projet et d’ajuster nos choix d’organisation du travail. »

Jean-François Rolland, Responsable du Département Clients CBM - Direction de la Gestion, de la Recommercialisation et des Engagements

« Grâce à l’Anact, nous avons réussi à négocier cet accord ambitieux ! Suite à l’accord, le projet de déménagement a été mené en s’appuyant sur une méthode participative avec des groupes de salariés représentatifs qui ont abouti à des recommandations précises. L’Anact nous a transféré la méthode en prenant en compte notre fonctionnement et en nous expliquant bien les enjeux et les processus. Nous pouvons maintenant le faire par nous-mêmes, selon un modèle qui correspond à la manière de faire vivre le dialogue social chez Danone. »

Marie-Astrid Abrassart, responsable Relations sociales France, Groupe Danone.

« L’un des points forts de la méthode a été de prendre le temps nécessaire pour réfléchir ensemble à notre façon de travailler. Nous avons ainsi dépassé l’expression des « ressentis » pour systématiquement mettre en avant des données factuelles et précises. J’ai également apprécié la co-construction du constat et des recommandations ; les salariés, acteurs de nos développements produits, issus de différents métiers, ont été écoutés. »

Thomas Gervais, responsable des développements produits chez Atlantic

« La méthode de l'évaluation embarquée a fortement contribué à la préparation de notre accord QVT et en fait partie intégrante. En effet, cette méthode conduit à donner la parole aux professionnels qui connaissent leur métier et qui peuvent en accompagner l’évolution et la transformation. Elle est intervenue à un moment important de l’évolution du dialogue social et des postures des différents interlocuteurs : direction, organisations syndicales, managers, salariés. Elle est un élément majeur de notre accord qui est innovant, opérationnel, pragmatique et qui s’appuie sur l’intelligence individuelle et collective de tous les salariés. Les transformations socio-économiques actuelles conduisent à aborder les questions de l’organisation et du mode de fonctionnement interne de France Télévisions, au-delà de la réalité que nous connaissons aujourd’hui, dans une vision prospective qui prend en compte les évolutions qui se dessinent et qui s’imposeront demain. La démarche d’évaluation embarquée s’inscrit pleinement dans les outils à mobiliser ! »

Xavier Froissart, Directeur de la santé et de la qualité de vie au travail - France Télévisions