Investir dans le dialogue de proximité et la QVCT, c'est productif

Faire vivre durablement la QVCT, prendre en compte les évolutions productives, implique d’articuler les niveaux stratégique et opérationnel et, pour cela, de faire une place à la discussion sur le travail. Retour sur les idées clés du webinaire « Parler du travail, c’est productif ! » diffusé le 6 juin 2025 et animé par Matthieu Pavageau, directeur technique et scientifique de l’Anact.

Laurent Cappelletti, professeur du Cnam, directeur à l’institut socio-économique Iséor :
“ La QVCT, au sens large, repose – c’est démontré – sur la qualité du management et sur sa capacité à faire vivre un dialogue de proximité qui soit périodique (…). Nos travaux au laboratoire Iseor portent sur des mesure extra-financières participatives dans la durée auprès de plus de 2 000 entreprises. Ils montrent que si on ne s’en occupe pas, les défauts de qualité de vie et de condition de travail ne font que grossir. Quand on en chiffre les coûts cachés, on arrive à une moyenne d’au moins 20 000 euros par personne et par an. C’est gigantesque ! A l’inverse, si on investit dans la QVCT telle que définie plus haut, par un dialogue de proximité, un euro investi rapporte en moyenne 4 euros de valeur ajoutée.”

Clara Laborie, maîtresse de conférence, Iaelyon, membre de la chaire management et santé au travail :
“Nos enquêtes dans des organisations publiques et privés, montrent que plus les espaces de discussion sur le travail sont fréquents, plus ils aboutissent à des compromis, à des solutions concrètes, et plus ils génèrent du bien-être au travail, de la performance et de l’implication... Parmi tous les espaces de dialogue, ceux qui procurent le plus de bénéfices, ce sont systématiquement les espaces, formels ou informels dans lesquels le manager de proximité est impliqué. Les espaces de convivialité ou les réunions de service descendantes produisent significativement moins de bénéfices (…).”

Sandro de Gasparo, ergonome, chercheur, Atemis :
“Aujourd’hui, la dynamique économique est marquée par une forte instabilité des marchés, des évolutions de la demande, les raccourcissements des cycles de production et une montée en puissance des aspects relationnels de service. Dans ce contexte, les entreprises ont besoin d’adapter, de coproduire et de singulariser leur offre. Cela implique de mieux prendre en compte la subjectivité des travailleurs et pour cela de développer le dialogue sur le travail.”  

Clara Laborie :
“D’abord, les organisations craignent de ne pas pouvoir gérer l’expression de leurs collaborateurs. Dans les espaces d'échanges, en effet, certains expriment essentiellement leurs difficultés, leurs frustrations - soit parce qu’ils n’ont pas eu l’occasion d’en discuter au préalable soit parce qu’ils n’ont pas été formés à la discussion sur le travail. Deuxième frein : les managers ou les coordinateurs de tels espaces n’ont pas forcément les outils ni la formation pour “contenir” ces discussions, faciliter la recherche de solutions, identifier les questions qui doivent être traitées dans ce cadre; celles qui relèvent du bilateral, celles qui doivent impliquer la direction. (…) Pour être efficace, la discussion sur le travail doit s’intégrer dans un cadre, une organisation. Ici aussi il y a besoin de méthodes, d’outils tels que ceux que propose l’Anact.”

Sandro de Gasparo  : 
“Jusque-là, les temps de discussion, de concertation, de dialogue social étaient perçus comme des moyens d’accompagner la production. Aujourd’hui, la question de l’écoute du travail doit devenir centrale et être intégrée dans l’organisation comme un élément structurant de la fonction productive elle-même (…). Le pilotage de l’organisation et de la performance demande à être beaucoup plus en écoute de ce qui se joue opérationnellement parce que le travail “réel”produit beaucoup plus de valeur que ce que les organisations sont aujourd’hui en capacité de repérer !”

Laurent Cappelletti : 
“Pour “fabriquer” du dialogue en proximité dans chaque équipe afin de “fabriquer” collectivement de la QVCT, il faut une méthode et une organisation d’entreprise en ce sens. Si certaines solutions peuvent être décidées à l’échelle de l’équipe, d’autres vont demander des négociations avec la direction ou avec les représentants syndicaux qui doivent être impliqués. Il faut donc une organisation qui soit à la fois horizontale et verticale (.…). Selon nos travaux, une telle organisation peut ‘coûter’ en moyenne deux heures par semaine par personne dans chaque équipe. Pour une équipe de 10 personnes, ce sont 50 000 euros par an, versus 200 000 euros de coûts cachés de dysfonctionnements si on ne s’en occupe pas. Cela coûte bien plus cher de ne pas le faire que de le faire (bien) ! ”