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Investir dans la qualité de service pour améliorer l'accueil en institut spécialisé

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Cas entreprise Mecabourg

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Impliquer le management sur le terrain et le rendre garant de ses décisions ; formaliser les rôles, procédures et règles ; permettre la circulation transversale de l’information. Sur ces trois points, un institut de scolarisation d’enfants déficients est invité à progresser pour améliorer l'intégration de ses pensionnaires.

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Qui ? 

Cet institut accueille 58 enfants et adolescents déficients intellectuels légers répartis entre le demi internat, l'internat et l’éducation spécialisée. Sous la responsabilité des chefs de services, les structures éducatives et techniques sont composées de différents métiers en fonction de la spécificité de leurs missions : aide soignant, aide médico-psychologique, infirmière, éducateurs, psychiatre et psychologue, psycho-motricien, orthophoniste, instituteurs, services généraux et administratifs.

Quel était le problème à régler ?  

Devant un malaise exprimé par différents personnels, l’institut demande à l’ARACT Languedoc-Roussillon de réaliser un diagnostic concernant l’organisation et les conditions de travail des salariés. L'objectif est de mener des actions préventives et correctives. L’instruction de la demande permet de définir les thèmes à traiter : le processus d’admission des jeunes et le suivi de leurs dossiers, la structuration des échanges collectifs et entre services, le management de l’Institut Médico Professionnel, la gestion et les conditions de travail du personnel.

Qu’ont-ils fait ?  

Concernant le processus d'admission des jeunes, la réalité montre des décisions d’admission peu transparentes, un manque d’échanges et d’informations sur les décisions d’admission. Ceci a pour conséquence que des structures peuvent se retrouver avec des nouveaux arrivants sans être averties. Une réflexion sur ce thème a pourtant abouti à plusieurs documents avec la définition de critères objectifs correspondant à l’agrément et aux caractéristiques physiques de l’établissement (ex. de nombreuses marches, etc.). Il semble que ce travail n‘ait pas été encore pris en compte.



Concernant la structuration des échanges collectifs : la méthode utilisée pour animer et formaliser les réunions de synthèse permet de synthétiser, mais risque d’assécher les débats. Elle ne tient pas suffisamment compte de la particularité du jeune avec chacune des personnes qui l’encadrent. On observe aussi un manque de construction, de préparation de la part des participants.

Les réunions d’analyse de la pratique sont orientées vers les problèmes rencontrés par les salariés et le mécontentement, mais peu d’échanges constructifs sur la pratique. Certaines « fonctions » ne participent à aucune réunion malgré leur demande (ex. prof de gym, infirmière, comptable…) et sont privées d’échanges collectifs sur les difficultés rencontrées. Ce manque d’information n’est pas compensé par le manque d’échanges avec les chefs de service.



Les échanges entre les services souffrent d’un manque de coordination et d’un cloisonnement car les chefs de service ne transmettent pas l’information et il n’y a pas de moments ni de lieux structurés pour les échanges.

S’agissant du management de l'IME, on retrouve un déficit de concertation et d’association du personnel. Des décisions sont prises sans l’avis des personnes concernées, souvent sans lien avec la réalité du terrain ou les objectifs de qualité du travail. On remarque que d’un côté, le personnel doit de plus en plus rendre des comptes alors qu’il est laissé à lui-même pour régler des problèmes requérant l’encadrement, comme des situations de violence avec les jeunes ou des conflits importants au sein du personnel. On se plaint souvent que personne ne garantit les décisions qui sont prises. Au final, le management n’est plus crédible, des tâches à faire sont oubliées…

Concernant le suivi des jeunes, on constate une absence de projet commun global. Les sanctions vis à vis des jeunes sont prises au cas par cas. Des situations « limites » ne sont pas suffisamment prises en compte, comme si on attendait le passage à l’acte pour agir. Des absences fréquentes de jeunes n’entraînent pas de sensibilisation des parents sur la question de l’intérêt de la présence. Il n’y a pas de discussions systématiques avec le jeune et/ou avec les parents au sujet de la question des absences. Il manque de référents, notamment pour certains jeunes qui passent à l’école technique (pas assez d’éducateurs ?). Il n'y a pas de suivi des jeunes qui passent d’une structure à l’autre. Ce passage est très peu préparé (confusion de dates, retards, pas de préparation de l’accueil, pas d’implication des familles…).

Pour quels effets ?  

Trois pistes d'actions ont été proposées.


La première vise à clarifier les valeurs et les orientations de l’association ainsi que le rôle et les missions de chacun : CA, Directeur, encadrement, salariés ainsi que des relations entre eux.

La deuxième concerne la qualité de service et de vie au travail. Elle vise à définir plus largement la notion de qualité de service, élaborer en commun des critères pertinents qui tiennent compte de la réalité du travail et réfléchir sur l’évaluation de la qualité de service avec le souci de l’organisation et les conditions de vie (des usagers) et de travail (des salariés).

La troisième vise à mieux organiser le management et la communication par une meilleure cohésion de l’équipe direction/encadrement, une meilleure communication sur les projets de direction et les pratiques (inter et intra services) et une meilleure articulation des décisions hiérarchiques avec la réalité du terrain.

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