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Intégrer les seniors dans le nouveau projet d’entreprise

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Cas entreprise Mecabourg

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Une entreprise de plasturgie réoriente sa production vers des produits plus techniques, nécessitant de ses opérateurs des compétences plus qualifiées. Dotée d’une pyramide des âges vieillissante, tout l’enjeu va être de faire adhérer l’ensemble des salariés, seniors compris, au nouveau projet. La clé : le dialogue.

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Qui ? 

Cette PME du secteur de la plasturgie emploie 80 personnes et fait partie d’un groupe international. La pyramide des âges est vieillissante et le personnel est pour une grande partie peu qualifié. L’entreprise fabrique des produits à faible valeur ajoutée pour la sous-traitance automobile.
L’entreprise a connu une période difficile après qu’elle ait été reprise il y a 8 ans. Auparavant elle faisait partie d’une entreprise importante du bassin d’emploi qui a été obligée de céder ses activités par lot.

Quel était le problème à régler ?  

La demande d’intervention est venue d’une organisation syndicale. Il s’agissait de mobiliser les entreprises du département pour engager une réflexion sur les conséquences de l’allongement de la vie professionnelle. Dans le cas de cette PME, le syndicat craignait que l’arrêt prochain de la fabrication d’un produit représentant 30% de l’activité, ne soit suivi de licenciements de salariés âgés et peu qualifiés. Avant de s’engager dans des projets de développement, la direction souhaitait s’informer sur un climat social fait de tensions entre les différentes générations.

Qu’ont-ils fait ?  

A son arrivée il y a quelques années l’actuel directeur avait hérité d’une situation économique fragile, caractérisée par une faible productivité et des problèmes de mauvaise qualité. Des conflits sociaux avaient eu lieu et de nombreux salariés avaient quitté l’entreprise, notamment du personnel qualifié. Depuis, dans un contexte de compétition entre les différents sites du groupe et face à une exigence des donneurs d’ordre toujours plus pressante, l’entreprise a réussi à augmenter son chiffre d’affaires et sa productivité et le climat social s’est amélioré.


L’arrêt programmé en 2006 d’un produit représentant 30% de l’activité pousse l’entreprise à réorienter sa production vers des produits plus techniques à plus forte valeur ajoutée, la fabrication de ces nouveaux produits nécessitant un niveau de compétences générales plus élevé. Parallèlement, il est prévu une nouvelle phase d’automatisation pour augmenter la productivité.

Dans ce contexte, l’intervention conjointe d’ARAVIS et de l’ANACT visait à identifier les freins et les leviers aux changements, à partir de l’observation de quelques situations de travail et de trois séries d’entretiens individuels. Pour cela il fut demandé à l’entreprise de pouvoir rencontrer trois opérateurs âgés et trois jeunes et quatre salariés qualifiés avec pour certains des qualifications rares.

L’analyse des entretiens a permis de montrer que la notion de générations différentes ne correspondait pas du tout à de simples écarts d’âge. Les opérateurs des deux groupes avaient presque tous le même âge ; c’est sur l’ancienneté dans l’entreprise que se fondait la différence : de 1 à 4 ans pour les plus jeunes et de 20 à 30 ans pour les «âgés». Les anciens avaient connu des périodes plus prospères et bénéficiaient encore de certains avantages qui n’étaient pas appliqués aux nouveaux. Et les relations de travail étaient polluées par quatre types de clivage : jeunes/âgés, anciens/nouveaux, hommes/femmes, Français de souche/personnes issues de l’immigration. De plus, une contradiction est apparue entre les objectifs de la direction de développer la polyvalence et la mise en place d’une cellule de contrôle faisant appel aux «meilleurs». Les «opérateurs de base» vivent mal cette situation qui fait que la nouvelle entreprise ne mobilise plus certaines compétences ou pratiques de l’ancienne et qu’elle dédaigne les promotions internes pour pourvoir des postes plus qualifiés. Il en résulte une mauvaise image de la formation pour des opérateurs qui en ont peu ou pas bénéficié et qui n’en voient plus l’utilité.


Malgré ces risques de réticences au changement, l’entreprise dispose aussi de vrais atouts : son projet est mobilisateur car il est susceptible de pérenniser l’activité et les emplois. Le dialogue social s’est reconstruit depuis quelques années et certains salariés se montrent déjà ouverts au changement.



Les préconisations vont alors porter sur la façon de conduire les évolutions. Il est proposé à l’entreprise de s’appuyer sur ses projets comme support des changements et notamment sur celui qui concerne la requalification des opérateurs. Le projet de formation devra être associé à des processus d’apprentissage dans le travail. En outre il a été préconisé de former des agents pour soutenir l’effort de formation et maintenir le dialogue avec l’ensemble du personnel dès le début de la mise en oeuvre du projet, de telle façon à ce que celui-ci adhère à ces évolutions.

Avec quels effets ?  

La vision que les salariés ont de leur entreprise peut aussi dépendre de leur ancienneté et de ce qu’ils ont vécu ou non dans cette entreprise. C’est ce que le diagnostic a permis d’analyse. Il a également montré que ces vécus différents pouvaient faire obstacle à l’adhésion aux projets de l’entreprise. L’intervention a montré combien il était important de tenir compte des pratiques antérieures et d’accompagner les projets par un dialogue constant pour balayer les craintes et dépasser les clivages. Elle a ouvert des perspectives de développement au chef d’entreprise et de maintien dans l’emploi et d’évolution professionnelle pour les salariés, y compris les plus âgés.

En conclusion, il ne peut y avoir de véritable projet de développement et de prévention des difficultés que si, dans le même temps, il y a prise en compte des périodes successives de l’entreprise et création des conditions d’une histoire et d’une culture partagées par tous, quelles que soient leurs différences de vécu, de culture, de qualification ou d’âge.

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