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Intégrer les dimensions humaines au projet de modernisation

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Cas entreprise Mecabourg

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426
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Pour sauvegarder les atouts de son site, cet équipementier se lance dans un projet de modernisation technique, tout en adaptant les compétences. La direction lance une démarche concertée et transversale intégrant en amont les dimensions humaines et sociales dans un projet initialement à dominante technique.

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Description 

Le site de cet équipementier est en pleine mutation. Sa proximité géographique avec ses principaux clients et sa haute expertise en matière de brasage (soudure chimico-thermique) ont conduit la direction à maintenir son activité. Dans un contexte très concurrentiel, ce maintien passe par un projet de modernisation technique pour augmenter la capacité de production tout en réduisant les coûts de fabrication.

Demande 

Automatisées à des degrés divers, trois lignes de production sont concernées par le projet de modernisation. Le DRH et le directeur industriel de la division à laquelle appartient le site souhaitent un accompagnement au projet d’investissement autour de deux axes majeurs : intégrer les dimensions humaines et sociales à ce projet très technique ; et anticiper les activités futures du travail. Objectif : s’assurer de la compatibilité entre systèmes techniques et caractéristiques des activités de travail.

Démarche 

« Il n’est pas possible de conduire seul un tel projet, qui comporte des dimensions à la fois industrielles, humaines et sociales. Il est nécessaire d’avoir des acteurs externes qui aident à la remise en question. » Voilà posé par le directeur du site l’enjeu de la démarche.

Pour chacune des lignes, un chef de projet est nommé. Il réalise des études, en s’appuyant sur différents interlocuteurs : des personnes de la qualité, des méthodes, le DRH, la responsable de la formation, la coordinatrice sécurité... Cette démarche intégrée permet à chacun de partager la vision du projet et des évolutions en cours, mais également de mieux prendre en compte les aspects sécurité et santé, formation et évolution des compétences, qui n’étaient pas intégrés au départ, faute de temps.

Comme le souligne l’un des chef de projet : « La contrainte majeure, c’est le temps. Il faut aider les personnes mandatées sur ce projet à arbitrer leurs priorités. Et leur faire comprendre que ces priorités découlent des conséquences de décisions prises aujourd’hui plutôt que demain. Il convient de rassurer en donnant de la lisibilité sur ce que le projet va apporter à chacun.»


La mise en place et l’animation d’un comité de suivi paritaire, réunissant deux représentants de chacune des organisations syndicales, permet d’intégrer leurs attentes et de les informer régulièrement sur le déroulement et les résultats de l’intervention. D’autant que les négociations en cours sur le Plan de sauvegarde de l’emploi ont fortement mobilisé des partenaires sociaux sur la réserve. Enfin, des groupes de travail ad hoc (chef de projet, opérateurs, intervenants) sont animés autour de questions précises de conception d’équipements, d’implantation et d’évolution des compétences.

Pour aider à élaborer le projet de modernisation – et toujours dans une démarche d’anticipation et d’amélioration des conditions de travail – des simulations des nouvelles situations de travail sont conduites, sur plan et maquettes réalisées par l’entreprise, à partir du travail existant et des orientations des projets.

Ces simulations concernent les différentes activités (conduite de la machine d’assemblage alimentation en composants, réglages...), mais aussi le fonctionnement d’une équipe (co-activité, organisation des approvisionnements). Elles permettent de se représenter les activités futures, pour anticiper les conditions de réalisation du travail, les compétences, définir les besoins en formation, formaliser le processus d’accompagnement de la polyvalence et des mobilités internes. «Même si nous sommes sensibilisés à l’ergonomie, l’anticipation des conséquences des cadences, la prise en compte de la question de l’intérêt au travail est un point important sur lequel nous n’étions pas préparés», confie un chef de projet.

Et le directeur du site de conclure : «La prise en compte de l’amélioration des conditions de travail, notamment grâce à l’introduction de l’ergonomie dans la conception des futurs postes, est dorénavant intégrée au management de projet.

Bilan 

Le projet le moins avancé prévoyait des temps de cycle courts, avec des risques pour la santé des opérateurs liés à la répétitivité des gestes et à un appauvrissement du contenu de l’activité. Des risques mis en avant lors des deux premiers projets, ce qui a permis de faire évoluer le troisième. Ainsi, les zones de travail dédiées à la pose des composants d’une part, et celles dévolues au contrôle visuel ont été rapprochées, permettant à un seul opérateur de réaliser cet ensemble d’activités. Une suite de quatre produits présentés sur chacune de ces zones donne des marges de manoeuvre pour l’opérateur, facilite l’intervention sur un éventuel aléa sans arrêter la ligne de production.

La démarche transversale et la réflexion commune ont permis de trouver des compromis entre les enjeux de modernisation et l’amélioration des conditions de travail. Intégrer aux projets d’investissement les questions santé/sécurité et formation/compétences limitent les risques professionnels, et les coûts associés tels l’absentéisme ou la désorganisation d’un atelier. Cela facilite le démarrage des nouvelles installations dans les délais, et favorise la qualité des relations sociales.

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