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Intégrer les conditions de travail dans un contexte de forte croissance

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Cas entreprise Mecabourg

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174
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Code APE
Cette entreprise de vente sur les marchés, en pleine croissance, fait évaluer un projet d’amélioration des conditions de travail des chargeurs de ses camions. L’observation révèle un décalage entre un ressenti favorable et une réalité largement dégradée. L’instabilité des responsables et des actions, dans le cadre de ce développement intensif, nuit fortement à une conduite efficace de ce projet.

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Description 

Cette entreprise vend des produits divers dans des camions magasins basés sur les marchés. Elle s’est considérablement développée, le parc de camions passant de 10 à 60 véhicules, le chiffre d’affaires augmentant de 24 millions d’euros et 150 salariés étant recrutés en 2 ans. Pour faire face à ces diverses évolutions, un projet global de réorganisation est en cours. Plusieurs services sont concernés, en particulier celui de l’exploitation et du chargement des camions.

Demande 

L’entreprise sollicite un appui pour suivre et évaluer son projet «réforme de chargement» concernant le service exploitation et chargement des camions. Ce projet comporte 3 volets : mécanisation destinée à réduire les manutentions manuelles, organisation et évolution des métiers, implantation d'un système informatisé de gestion. L'intervention sera étalée dans le temps de manière à réaliser des analyses lors des phases de test sur le terrain des différents volets du projet.

Démarche 

L'ARACT doit fournir au groupe projet un appui et un éclairage extérieurs lors des phases opérationnelles. Elle décide de centrer son intervention sur le métier et le travail des chargeurs. Ceux-ci sont touchés en premier lieu par les évolutions futures. Deux thèmes sont plus spécifiquement investigués : d’une part, les représentations et ressentis que suscitent le projet et la conduite du changement auprès des chargeurs et d’autre part, une analyse plus objective de leur travail quotidien à partir d'observations sur le terrain.



De l’analyse des représentations, il ressort rapidement que, pour les salariés du service chargement, le projet améliorera les conditions de travail. L’information et l’accompagnement des salariés ont été prises en compte : réunions au sein du service, échanges sur les améliorations nécessaires, formations de base en informatique pour l’ensemble du service. On montre que la mise en place de convoyeurs pour acheminer la marchandise à l’arrière du camion réduira la pénibilité physique à l’extérieur du camion et permettra un gain de temps lors du chargement. De fait, les tests montrent un passage de 2300/2800 produits par charge (lors des tests) à 3800/4000 produits, et de 6/7 charges par jour à 11/12 charges.


Mais, sur le terrain, les salariés font part de l’intensification du travail et de leurs craintes que le nouveau système n’augmente le rythme.



La phase d’observation du travail dans la phase de test confirme un fort écart entre les discours et la réalité en révélant divers dysfonctionnements. Les conditions de sécurité sont peu prises en compte : encombrement aux abords du camion (palettes, cartons), manque de fluidité pour accéder aux camions, des sangles par terre à l’entrée du semi-remorque. Les palettes trop larges sur le convoyeur partent de travers, les chargeurs courent tout le temps, les tables élévatrices ne sont pas toujours utilisées et la présence de nombreux intérimaires contribuent à l’impression de désorganisation. Ce constat est à corréler avec le nombre d’accidents du travail et l’augmentation de l’absentéisme au sein du service.



Les impacts positifs du projet semblent limités dans la pratique alors que le responsable souhaitait engager une «réforme du chargement» et une réflexion sur les parcours professionnels des chargeurs. Ces différents aspects n’ont pas été pris en compte car l’entreprise travaille sur une multitude de projets sans conduite de projet ni véritables moyens opérationnels. La croissance rapide de la société peut contribuer à expliquer ce véritable décalage entre la conception du projet et la mise en oeuvre sur le terrain.



Les conclusions de l’ARACT mettent en lumière cet écart. Pour le projet, il s’agit d’adopter une approche globale du processus de chargement pour améliorer l’organisation et les conditions de réalisation de l’activité (rythmes de travail, prévention des risques professionnels, binôme expérimenté et débutant, etc). Une réflexion approfondie sur le métier de chargeur en termes de compétences, de formation et de reconnaissance salariale est à construire.

Bilan 

L’intervention a permis de faire un arrêt sur image dans une entreprise qui évolue très rapidement sans prendre le temps ou le recul pour construire ses projets. L’écoute des interlocuteurs et le souhait de construire différemment les actions ont permis de remédier, en partie, aux difficultés du service chargement. Malgré ce résultat positif, le départ de la responsable et plusieurs changements de DRH n’ont pas permis une véritable réflexion sur le métier de chargeur. Au-delà du projet du chargement, la question de la conduite de projet demeure dans une entreprise en pleine croissance où les changements sont permanents : interlocuteurs qui prennent de nouvelles fonctions, réorganisation des services, activités nouvelles...

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