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Instaurer une gestion des RPS à partir d’établissements pilotes

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Risques psychosociaux

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942
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Une structure associative du secteur médico-social décide d’entamer un diagnostic des risques psychosociaux pour deux de ses établissements, avant d’étendre cette démarche à l’ensemble de l’association. Ce travail a permis d’identifier les facteurs de risques, de proposer un plan d’actions adapté mais surtout de l’étendre à l’ensemble de l’association autour des fonctions stratégiques du management et de la gestion des ressources humaines.

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Description 

Parmi les sept établissements que compte l’association, deux apparaissaient comme problématiques avec des cas de violences et de conflits. Ces indicateurs de mal-être ont donc poussé la structure à faire intervenir l’ARACT afin d’identifier d’une part, les facteurs de risques présents dans ces structures, mais aussi d’initier une dynamique de prévention des risques psychosociaux au sein de l’association impliquant l’ensemble de ses acteurs.

Demande 

L’ARACT a été sollicitée par le service ressources humaines sur les questions de risques psychosociaux. En effet, plusieurs indicateurs d’ambiance dégradée ont été relevés qui peuvent laisser penser qu’il existe aujourd’hui des facteurs de risques psychosociaux au sein de l’association. Prêts à engager une démarche de prévention de ces risques, la direction et les représentants du personnel ont souhaité instaurer une démarche concertée autour de deux établissements afin d’être autonomes sur ce thème, pour ensuite étendre la démarche à l’ensemble de l’association.

Démarche 

La démarche de l’ARACT a consisté à identifier et analyser les situations problématiques générant les différentes difficultés rencontrées par le personnel de ces structures. Pour cela, des entretiens ont été menés avec des échantillons représentatifs, afin de faire émerger des discours les causes et les conséquences du mal-être, présentes dans l’activité.

Pour accompagner cette démarche, nous avons constitué un comité de pilotage composé de la direction générale de l’association, d’une responsable ressources humaines/psychologue du travail, du secrétaire CHSCT, du secrétaire CE, des délégués syndicaux et des délégués du personnel des deux établissements pilotes. C’est donc sur un mode participatif que nous avons pu travailler sur les risques psychosociaux.

Il ressort des entretiens et du travail mené avec le comité de pilotage, et ce pour chacun des établissements, que les contraintes liées à l’activité sont devenues plus importantes que les ressources disponibles. Ce déséquilibre générant aujourd’hui un sentiment de mal-être avec des conséquences défavorables sur la santé des salariés et pour l’efficacité des services.


Les facteurs de contraintes recensés sont :

• Pour la première structure :

- Une absence de cohésion du collectif de travail, liée à des conceptions différentes de la prise en charge éducative qui induisent des pratiques différentes et incohérentes entre elles.

- Une absence de développement des compétences et d’évolution professionnelle qui renvoie à l’absence de formations, d’échanges avec des structures similaires ou encore d’analyse de pratiques.

- Un manque de reconnaissance qui recouvre deux choses pour les salariés : le besoin d’évolution des compétences et la reconnaissance des difficultés liées au métier par la direction générale de l’association.

• Pour la seconde structure :

- Une inadéquation entre emploi et compétences, renvoyant à un profil de compétences des salariés trop faible par rapport aux caractéristiques médico-sociales des usagers.

- Le management, avec des tensions relevant de deux faits, d’une part, l’exercice d’un management adapté aux personnes et non aux situations, et d’autre part, le constat d’une approche différenciée au sein du binôme de direction.

- Une absence de consolidation du collectif de travail, s’expliquant par un manque de confiance en soi professionnelle, générant de la méfiance entre collègues, découlant des deux tensions précédemment évoquées.

- Un manque de reconnaissance, renvoyant à la première tension évoquée en rapport à la difficulté des profils traités vis-à-vis du niveau de compétences disponibles.


L’analyse documentaire menée en parallèle nous a permis d’identifier certains éléments venant accentuer ce déséquilibre, comme un turnover important du management sur la première structure ou encore un personnel en deuxième partie de carrière sur la seconde (81% a plus de 45 ans). Par ailleurs, les ressources relevées que sont les marges de manœuvre et le sens du travail n’ont toutefois pas permis de réguler les situations de tensions observées.

Pour ce faire, nous avons travaillé avec le comité de pilotage sur deux axes prioritaires pour ces deux établissements et plus largement pour l’ensemble de l’association. C’est ainsi que des pistes de solutions ont été proposées visant à améliorer la structuration et l’organisation du management du travail, et l’organisation de la gestion des compétences.

Bilan 

La démarche participative mise en place dans cet établissement pour traiter de la thématique des risques psychosociaux a permis de relever les causes du mal-être existant dans ces différentes structures et affectant plus largement d’autres établissements de l’association.

C’est à travers l’identification de ces causes que des pistes de solutions techniques et organisationnelles ont pu être proposées, comme de favoriser la mobilité professionnelle sur la première structure (développement des sessions de formations dans des établissements similaires); ou encore le rétablissement d’une adéquation entre emploi et compétences sur la seconde structure (recrutement de nouvelles compétences afin de compléter celles de l’équipe en place).

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