Inscrire la sensibilisation et la formation des TMS dans le parcours des salariés dès l’embauche

Cette entreprise créée en 1983 est spécialisée dans la décoration d’objets par sérigraphie et tampographie. Leader sur son marché, elle a innové il y a une dizaine d’années en se lançant dans l’application de peinture sur objets (peinture brossée) puis dans la décoration sur verre. L’entreprise fait partie d’un Groupe de deux sociétés: l’une spécialisée dans la décoration d’objets, et l’autre de fabrication d’emballages plastiques. Avc 3 managers et 8 décorateurs répartis en deux équipes, la population est «vieillissante»: 52 ans en moyenne d’âge et 70% des salariés avec 30 ans ou plus d’ancienneté !

L’entreprise connaît depuis quelques années des problèmes de santé au travail: une progression des arrêts maladie, l’expression de douleurs diverses, des relations de travail dégradées… Aussi, lorsque le Service de Santé au Travail de Mayenne propose à l’entreprise d’intégrer le projet inter-entreprises de prévention des TMS; elle accepte sans hésitation. Il s’agit d’une action collective, soutenue par le FACT et pilotée par le SATM (Santé au Travail de Mayenne) avec l’appui de l’Aract des Pays de la Loire. Objectif: faciliter la mise en place de démarches durables de prévention et d’amélioration des conditions de travail dans les entreprises.

Le projet s’appuie sur l’identification des causes d’atteintes à la santé, qu’elles soient matérielles, organisationnelles, relationnelles… et permet la mise en œuvre de mesures adaptées. La démarche, participative et concertée, démarre par un état des lieux basé sur un questionnaire adressé à l’ensemble des salariés (santé et vécu du travail) et sur l’analyse d’indicateurs (santé, RH, de production…).

Si l’état des lieux a été vécu positivement par les salariés, le travail rétrospectif sur les indicateurs de santé (les arrêts, accidents, maladies professionnelles…), de ressources humaines (absentéisme, âges, ancienneté, parcours…) ou de production (arrêts machine, rebuts, défauts qualité…) a été plus difficile. Certes, les résultats issus du questionnaire ont surpris, mais ils ont permis de prendre conscience de points d’amélioration à apporter sur des éléments jusqu’alors non identifiés.

Les résultats montrent un collectif vieillissant, mais très expérimenté. Il révèle également des postes de travail et un espace conçus et aménagés pour répondre davantage à la variété des produits et aux besoins de la production (placer une machine dans l’atelier…) qu’aux conditions de réalisation du travail. Dans un tel environnement, les problématiques santé sont plus prégnantes. L’autonomie d’organisation, l’appui de l’encadrement et le soutien de la direction, le partage d’une politique commerciale laissant de la souplesse aux régulations de l’activité ne permettront plus longtemps de compenser. D’autant que, dans une tradition orale, les savoir-faire ne sont ni formalisés, ni partagés, le transfert de connaissances et de compétences pas ou peu anticipé… Face à un certain isolement, les «anciens» se désengagent.

Après l’état des lieux, la démarche s’est construite en mode projet. Dans un premier temps, un comité de pilotage a été constitué avec des acteurs internes – gérant, responsable maintenance, DP/décorateur – et des acteurs externes – médecin du travail, infirmière, ergonome du service de santé au travail – appuyé par le consultant. Le rôle de ce comité est d’orienter, valider les actions, décider. Il se réunit à chaque étape: lancement, diagnostic, solutions.

Ensuite, deux groupes de travail ont été créés avec pour principales missions de recueillir les données, de contribuer au diagnostic approfondi (entretiens et observations pour identifier les facteurs de risques dans le travail) et d’instruire les solutions possibles. Enfin, l’ensemble des salariés a été sensibilisé aux TMS en lien avec l’amélioration des conditions de travail, afin de partager un point de vue et des connaissances communs.

À chaque étape de la démarche, une communication auprès du personnel a été organisée (affichage, notes, réunions…). Les modes de diffusion ont été choisis par le comité de pilotage. Les contenus portaient sur les objectifs et le déroulement du projet au moment du lancement de la démarche, sur l’état d’avancement du projet au milieu du gué, et enfin sur les résultats et la poursuite de la mise en œuvre de solutions en fin de projet. «Au démarrage de la démarche, les salariés avaient quelques réticences. Ces freins ont été levés grâce au travail de communication et d’explication du comité de pilotage et du DP. Il joue un rôle majeur puisqu’il est un relai et un lien important entre la direction et les opérateurs».

À l’issue du diagnostic, deux axes d’amélioration sont décidés:

• Le premier va concerner la conception des machines et des postes de travail : dimensionnement et configuration des postes de travail en prenant en compte les flux, l’espace de l’atelier, les outils et les équipements à disposition, expérimentation sur une machine à commande numérique, puis reconfiguration de la ligne…

• Le second axe va concerner le transfert des savoir-faire de l’expérience. Un des groupes de travail va s’attacher à identifier et formaliser les savoir-faire, définir des compétences métier de décorateur pour construire et diffuser des «règles de métier».

Pour l’entreprise, ce projet a permis quelques découvertes:

- Il est possible de mettre en place des solutions simples, qui répondent aux besoins des salariés, et peu coûteuses. De même, la méthode utilisée, «transférable» sur d’autres projets, satisfait tout le monde.

- Même dans une TPE, un projet peut-être abordé autrement que «la tête dans le guidon».
- Dans les compétences de métiers, il existe celles nécessaires à la préservation de la santé.

Une démarche concertée et participative dans une petite entreprise… C’est possible ! Même si la taille de l’effectif peut être un frein dans la disponibilité et la participation des salariés aux différents groupes, une construction collective est utile et la petite taille de l’entreprise a favorisé l’expression des décorateurs tout au long du projet.

Selon le DP: «Parfois, il faut peu de choses pour rentrer le soir sans avoir le dos cassé», «Ce n’est pas une fatalité d’avoir mal au travail», «Il y a une meilleure écoute depuis le projet».

Depuis le départ du consultant, le relais est assuré par les opérateurs qui remontent l’information. Cela est possible grâce à la petite taille de l’entreprise mais surtout grâce à la forte implication des uns et des autres dans le projet.