Vous êtes ici

Innovation organisationnelle et managériale : retour sur 27 projets soutenus par le Fact

Le Fact a soutenu 27 projets d'innovation organisationnelle et managériale. Patrick Conjard, responsable de la mission Fact à l'Anact, présente les enseignements de cette opération.

 

Retours d'expériences sur 27 projets d'innovation organisationnelle et managériale

Pouvez-vous nous rappeler les objectifs de cet appel à projet ?

En 2017, les nouvelles formes d’organisation du travail et les innovations managériales sont au cœur de plusieurs articles et interviews d’experts, tant dans les médias grand public que la presse spécialisée. Il y a effervescence sur le sujet, ses contours et ses promesses en matière de performance économique et de qualité de vie au travail.

Les nouvelles formes d’organisation dont il est question s’inspirent des tendances managériales, s’appuient sur la popularité de certains modèles (sociocratie, halocratie, entreprise responsabilisante, coop…) et les aspirations exprimées par les salariés. Si ces modèles de fonctionnement peuvent correspondre à des marchés sur lesquels les entreprises sont positionnées et/ou aux caractéristiques des salariés, il n’est pas assuré pour autant qu’il conviennent à toutes les organisations. En 2017, peu de données existent sur leurs effets en matière d'amélioration des conditions de travail

C’est pour mieux mesurer les effets des ces innovations et identifier des conditions favorables à leur mise en place  que l’Anact a lancé un appel à projets du Fonds pour l’amélioration des conditions de travail (Fact).

Quels types de projets ont été accompagnés ?

De nombreux projets ont été déposés, dont 71% de la part d’entreprises, certaines fonctionnant sur des modes d’organisation classiques, d’autres appartenant à des secteurs qui se présentent comme alternatifs (Scops, ESS).

Nous avons au final accompagné 27 projets de management d’entreprises ou d’associations, confrontées à des enjeux de :

  • Croissance et développement / pérennisation de leur activité.
  • Et/ou amélioration de la QVT et développement d’une prévention primaire des risques professionnels.
  • Et/ou renouvellement du personnel d’encadrement ou cadre dirigeant.

Quelques tiers-lieux ont également proposé à leurs clients co-worker de produire des modèles alternatifs en matière de management pour ensuite diffuser le fruit de ces réflexions auprès de leurs réseaux.

Certains projets étaient des actions collectives, comme celui d’Opcalia Normandie qui a développé une approche globale de la prévention des risques intégrant les dimension RH et management, ou encore celui du Centre des Jeunes Dirigeants PACA qui, à l’issue d’expérimentations en entreprises, a produit une boîte à outils de l’innovation managériales.

Quels premiers enseignements tirez-vous des projets accompagnés ?

Le suivi de ces projets a premièrement permis de disposer de données supplémentaires pour nourrir nos travaux sur les apports et limites des nouveaux modèles d’organisation.

Un séminaire de clôture a réuni les porteurs de projets et les consultants qui les ont accompagnés. Les présentations et la richesse des échanges ont également permis d’identifier plusieurs points clés.

Le premier enseignement, très transversal, concerne les espaces participatifs et leur besoin de cadres et de règles. Loin de certains a priori qui laisseraient à penser qu’il faut laisser chacun libre et que cela pourrait suffire, les actions réalisées montrent que sans cadre et règles, les jeux de rôles sociaux, conflits et rapports de pouvoirs sont omniprésents. Or, quand des organisations participatives sont mises en place, c’est justement dans le souhait de s’affranchir de ces dysfonctionnements. Le véritable enjeu est donc de créer un cadre pour minorer ces dysfonctionnements et que chacun puisse s’exprimer.

Les modalités de mise en œuvre des processus participatifs sont diverses et peuvent aller de la décision collective sur l’ensemble des sujets à du management participatif. Cette diversité existe aussi sur les niveaux qui peuvent osciller entre l’opérationnel, l’organisationnel, jusqu’au stratégique. Si ces caractéristiques de la participation ne sont pas suffisamment explicitées en amont, cette double diversité pourra parfois engendrer de la frustration, des malentendus, voire des retours en arrière. 

Le second enseignement concerne le processus d’apprentissage qui accompagne la mise en place de ces dispositifs de participation. Il est important d’avoir un processus sur-mesure, et non un processus « clé en main », pour que le modèle s’adapte à la situation particulière de l’entreprise. Une attention particulière doit ainsi être portée aux modèles dits « descendants ». Le principe défendu est celui de la symétrie entre le niveau de participation que l’on souhaite mettre en place et la manière dont le modèle participatif est construit. 

Il est ici important que l’ensemble des parties prenantes soient consultées.

Le troisième enseignement est celui des différents niveaux (opérationnels, organisationnel, stratégiques) sur lesquels la participation peut être développée. Il est important de penser ces différents niveaux en interrelations les uns avec les autres, et ne pas, par exemple, limiter la participation au niveau opérationnel (définition des modèles de fonctionnement sans en définir le cadre) ou stratégique. Cette situation pourrait induire une intensification du travail au niveau des salariés et avoir des conséquences négatives sur les conditions de travail.

Quelques réalisations des projets soutenus

Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprises (CJD) PACA

Le CJD PACA s’est saisi de l’appel à projet « innovations organisationnelles et managériales » pour accompagner 10 entreprises pilotes, venant d’horizons variés, et rencontrant les mêmes difficultés : la communication, le faire ensemble et le management. Le projet a permis d'expérimenter des outils et une démarche qui ensuite ont été diffusée vers les entreprise et le grand public dans une « Boîte à outil de l’innovation managériale ». Le CJD a également financé une vidéo témoignage en vue de diffuser la démarche auprès du plus grand nombre.

Akto / réseau Opcalia

Opcalia en Normandie, est l’organisme collecteur des fonds de la formation professionnelle. Particulièrement sensible au sujet d’innovation dans les organisations, il a accompagné 9 TPE / PME du territoire Normand dans l’évolution de leurs modes de management en alliant QVT et performance. Les entreprises accompagnées ont enclenché une dynamique nouvelle au sein de leur organisation qui se poursuit au-delà du projet. Lire le retour d'expérience...

Scopedit

La Confédération générale des Sociétés coopératives a pour mission de coordonner et d’animer le réseau des Scop et Scic, présent sur tout le territoire avec 12 unions régionales et 3 fédérations de métiers (BTP, industrie et communication). Ce projet a permis la réalisation d’une étude auprès de 10 Scop et 2 Scic pour mieux comprendre leurs pratiques managériales et repérer les pratiques innovantes.

Le projet a également outillé les professionnels du réseau des Scop sur l’animation de la vie coopérative, le management, et une RH adapté à la gouvernance coopérative et au service de la qualité de vie au travail.

close