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Information et dialogue : fils directeurs chez Subrenat
Publié le 05/10/2020
Basée à Mouvaux, dans les Hauts-de-France, Subrenat est une entreprise de 70 salariés concevant des solutions textiles innovantes. En mars 2020, elle est sollicitée, avec l’ensemble de la filière, par le gouvernement pour répondre aux problèmes de manque de masques et de blouses dans les hôpitaux.
La direction de l’entreprise s’interroge : faut-il développer une offre dans ce domaine alors que les cahiers des charges ne sont pas définitifs, et que le marché, mal connu, risque d’être ponctuel ? Ou faut-il faire le pari que les savoir-faire de l’entreprise pourront être mobilisés et utiles au moment où l’activité traditionnelle ne représente plus que 5 % à 10 % du chiffre d’affaires habituel ?
C’est la deuxième option qui est choisie. Une prise de risque. « On a mis un coup d’accélérateur, on a mobilisé les équipes et on est parvenu en quinze jours à concevoir des offres conformes », raconte Olivier Macarez, le dirigeant. Présent dans l’usine avec son associé, il coordonne alors les équipes en télétravail : « Nous sommes allés piocher les expertises auprès de nos collaborateurs en tenant tout le monde informé. Et nous avons passé les procédures et organisations en circuits courts : on prenait dix décisions par jour ! »
Forte implication du comité social et économique (CSE)
Pour adapter l’organisation du travail aux évolutions de l’activité, un point hebdomadaire est organisé avec le CSE (contre tous les deux mois habituellement), suivi d’échanges avec les manageurs. Inquiets pour la pérennité de l’entreprise au début, les élus demandent à faire un bilan de la situation économique et se positionnent en appui pour aider l’entreprise à passer ce cap, sans transiger sur la santé des salariés : « C'était du bon sens pour tous, il n’y a pas eu de négociation », précise Karim Chigri, élu CSE.
Si des risques liés à un engagement fort au travail sont identifiés, avoir su rebondir et s’adapter au contexte a fait naître un sentiment collectif de fierté. L’investissement de l’entreprise dans l’offre sanitaire n’est pas forcément pérenne mais des acquis sont pointés : un écosystème renforcé (fournisseurs, clients) et des apprentissages internes en matière d’organisation du travail et de dialogue social.
Le regard du Réseau Anact-Aract
La proximité des membres du CSE avec les équipes (contacts réguliers au moment du chômage partiel, puis du télétravail) et leur connaissance des conditions de travail ont facilité la prise de décision.
Pendant la crise, stratégie et production ont été rapprochées.
En phase de reprise, la direction exprime la volonté de trouver le bon équilibre entre la capacité d’initiative, l’autonomie et la remise en route des « rites et des rythmes » qui concourent à la qualité de la production.
