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Industrie du futur en PME : 6 recommandations pour mieux prendre en compte le facteur humain dans vos projets

Comment réussir durablement mon projet de transformation numérique en milieu industriel ? En intégrant dès son design et tout au long de sa conduite le Facteur Humain. Mode d'emploi en 6 recommandations.

6 recommandations pour mieux prendre en compte le facteur humain dans vos projets de transformation numérique

Si les grands groupes s’engagent massivement dans l’Industrie du Futur, les PME rencontrent quelques difficultés dans leur transition numérique. Pour leur permettre de contourner les obstacles, l’Aract Auvergne - Rhône-Alpes, Chorège et le laboratoire G-Scop se sont associés au sein du projet « Industrie 4.h ». Une première phase exploratoire a permi d’élaborer 6 recommandations opérationnelles.

1. Privilégier une transformation incrémentale

L’introduction d’une nouvelle technologie en PME nécessite une vigilance tant la nécessité d’apprentissage qui en découle peut être conséquente. Afin d’intégrer pleinement le Facteur Humain à ces changements et d’acquérir les nouvelles compétences métiers nécessaires à l’adaptation au nouvel outil industriel, une démarche incrémentale plutôt qu’une transformation radicale semble permettre une meilleure réussite des projets sur le long terme.

S’approprier une culture globale du changement en amont de la transformation, constitue un facteur facilitant dans l’introduction de nouvelles technologies.

2. Une mutation qui ne peut être uniquement technologique

Le deuxième point concerne les dimensions du changement : les résultats de la première phase du projet montrent que le seul changement technologique est d’un apport limité aux entreprises. Pour être efficaces, les mutations doivent s’opérer de manière conjointe entre le volet technologique et le volet stratégique et/ou organisationnel qui peut être soit l’évolution du business model, de l’offre produit ou de service, soit l’organisation du travail et du management et l’organisation industrielle.

Dans le cas des PME, aborder l’ensemble de ces volets de manière concomitante constitue une difficulté certaine liée à un manque de ressources humaines et financières. C’est pourquoi l’introduction d’une nouvelle technologie doit s’inscrire au service d’un projet d’entreprise au sens large, permettant de mobiliser l’ensemble des acteurs (salariés, banques, pôles de compétitivité, acteurs publics...).

3. Penser le RSI de manière élargie

Les outils actuels de calcul du RSI (retour sur investissement) n’arrivent pas à embrasser l’ensemble des bénéfices apportés par les nouveaux investissements, en se cantonnant à des problématiques de coût et d’amortissement. Si les PME s’en tiennent aux critères traditionnels du RSI, elles hésitent toujours à investir. Or, les changements qui s’opèrent lors des mutations Industrie du Futur traversent toute l’entreprise et offrent de très belles opportunités de revalorisation d’image interne et externe, de communication, d’acquisition de savoirs, de positionnement sur les marchés... qui ne sont pas prises en compte dans les calculs traditionnels de rentabilité mais qui, in-fine, se traduisent par une compétitivité accrue. Il faut donc imaginer de nouveaux modes de justification qui intègrent la valorisation des actifs immatériels apportés par l’Industrie du Futur, dès les phases de calcul de rentabilité.

4. Une gestion de projet exigeante

La quatrième constatation concerne la gestion de projet et la conduite du changement. Depuis 30 ans, tout a pratiquement été écrit sur la « bonne » manière de gérer les projets (objectifs clairs, équipe dédiée, implication, transversalité, séparation de la gouvernance et de l’opérationnel). Pour autant il a été constaté que les mêmes termes revêtent une réalité bien différente suivant les entreprises : une implication qui est parfois juste une information, un chef de projet qui a la responsabilité mais pas les leviers...

La gestion de projet dans le cadre d’évolutions technologiques est un objet complexe, surtout dans une PME qui peine à s’extraire du quotidien, à investir sur la participation active des salariés en phase de conception, et à trouver les compétences transversales nécessaires à la conduite du changement. La réussite passe donc par une application exigeante de bonnes pratiques connues mais difficiles à mettre en œuvre.

De la même manière, la relation des PME avec les fournisseurs de technologies est centrale dans la réussite des projets. Proximité et challenge de la demande par les providers semblent être des critères de réussite de l’intégration et de l’appropriation des nouvelles machines dans l’entreprise.

5. Requestionner les modes de management

L’interdépendance entre les services qui naît de l’introduction d’une nouvelle technologie au sein de l’entreprise implique de repenser les pratiques managériales qui deviennent beaucoup plus transversales. L’introduction d’une nouvelle technologie induit un glissement d’expertise vers le collectif des opérateurs. Le chef d’équipe, hier expert référent, n’est plus en capacité de maîtriser la totalité du processus de production. Il devient dès lors, plus qu’un donneur d’ordre, un véritable «supporter de son équipe». Il se doit désormais d’assurer la mise à disposition des moyens humains et matériels à son équipe et porter sa voix auprès des autres acteurs de l’entreprise.

L’entreprise doit ainsi mettre en place une organisation qui permette au manageur d’endosser pleinement cette nouvelle fonction mais aussi de donner aux équipes, les compétences nécessaires à leur prise d’autonomie.

6. Intégrer les dimensions du travail réel

La prise en compte du Facteur Humain ne se cantonne pas à un souci de réduction de pénibilité. En effet, comme vu précédemment, l’introduction d’une nouvelle technologie peut avoir impact très fort sur l’organisation. De ce fait, le travail évolue, de nouvelles compétences s’ajoutent venant impacter l’ensemble des process industriels, et ce, au-delà du seul atelier concerné par l’introduction de la nouvelle technologie.

Cette transformation en profondeur du travail, si elle peut réduire les risques pour la santé et la pénibilité physique, peut aussi en introduire de nouveaux autour des questions du collectif de travail et son organisation, du sens du travail et de la charge cognitive. Il est ainsi important pour l’entreprise de rester attentive à cette évolution et d’adapter ses processus de diagnostic et de prévention.

Face à ces enjeux, il convient d’apporter aux PME des outils et méthodes adaptés à partir des bonnes pratiques développées dans les grandes entreprises. C’est l’objectif de la phase 2 du projet « Industrie 4.h », qui s'engage et propose d’accompagner des PME de la région Auvergne - Rhône-Alpes désireuses de s’engager dans un projet Industrie du Futur.

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