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Impliquer le personnel dans sa stratégie

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Cas entreprise Mecabourg

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Une coopérative vinicole s'engage dans une démarche compétence pour faire correspondre les axes stratégiques avec son organisation, en impliquant l'ensemble de son personnel.

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Description 

L’entreprise est une des plus anciennes caves coopératives vinicoles de France. Son effectif est de 48 personnes.

Elle connaît une forte mutation depuis 5 ans, avec un mode de production de plus en plus qualitatif (Appellation d’origine contrôlée) et une augmentation du nombre de viticulteurs adhérents. Elle a donc beaucoup investi dans son outil de production et dans l'activité commerciale.

Un des enjeux stratégiques de l’entreprise est de mettre ses clients au coeur de son processus de production, notamment avec la mise en place d’une commission technique et des dégustations individualisées.

Demande 

Dans ce contexte, l’entreprise a identifié la nécessité d’asseoir le développement des compétences de l’ensemble de ses salariés sur une politique de formation clairement établie. L’Aract Aquitaine l’a aidée à mettre en cohérence ses efforts en matière de formation avec sa stratégie, son organisation et l'évolution de son mode de management.

Démarche 

La coopérative bénéficie d’une stratégie d'entreprise claire et formalisée, bien appropriée par les salariés.

L'organisation du travail va évoluer dans sa partie économique et financière avec la mise en place d’un contrôle de gestion, où subsistent des absences de méthode. Cependant, on constate quelques difficultés de clarification des fonctions et des responsabilités.



Tout l’enjeu est de parvenir à concevoir une organisation qui permette un transfert de compétences, encore trop individuel ou intuitif à ce jour.

Le management très volontariste en matière commerciale et technique est à décliner en matière de ressources humaines malgré un niveau de sensibilisation à la question des compétences assez important. L’encadrement peut être moteur en matière de développement des compétences. Cependant, la question des moyens se pose d’un point de vue financier d’une part, et en termes de temps d’autre part.



La direction a la volonté de mener une démarche de fond pour améliorer son dispositif de formation.



À l’heure du diagnostic de l’Aract, il se caractérise par des compétences essentiellement acquises sur le terrain. La question de leur transfert se pose donc. Les compétences clés de la coopérative sont repérées de façon intuitive et peu formalisée.



La dynamique d’évolution de ces compétences est également intuitive. Ainsi, la formation interne au poste de travail est importante mais insuffisamment structurée (souvent laissée à l’appréciation de tuteurs informels) et peu valorisée. Par ailleurs, dans ces pratiques peuvent se percuter différentes façons d’envisager les métiers, remettant ainsi en question la cohérence du dispositif global et la déclinaison d’une orientation stratégique commune.
Les formations externes - de circonstance ou obligatoires – sont suivies au coup par coup et rarement dans la perspective d’une stratégie globale de l’entreprise.

Elles ne s’envisagent pour certains qu’à l’extérieur de l’entreprise pour des raisons de calme et de concentration. D’autres, au contraire, préfèrent la formation en interne pour pallier les contraintes de déplacement ou tout simplement parce que leur préférence va à une formation concrète, directement opérée sur le poste de travail. Les salariés appréhendent par ailleurs ce temps de formation pendant lequel le travail ne manquera pas de s'accumuler.



Tout cela pose donc bien la nécessité d’une véritable organisation de la formation, dotée d’outils de repérage efficaces.

Dans cet objectif, la coopérative a tout intérêt à prendre appui sur le travail effectué par le service qualité pour la partie production, à développer sur l’ensemble des services, avec une complexité de traduction de la politique commerciale en matière de compétences lié au recours aux multi-cartes.

Bilan 

Suite au diagnosctic de l'Aract, l'entreprise a embauché une responsable qualité/ressources humaines chargée de mettre en place des actions de développement et d'incitation à la formation.

Elle a pris contact avec son OPCA (organisme paritaire collecteur agréé) de branche pour la conseiller et étudier les possibilités de financement de ces actions.

C’est en prenant appui sur le diagnostic que la coopérative a initié sa démarche de changement. A l'occasion de la restitution du diagnostic aux salariés, l'entreprise a profité de la présence exceptionnelle de l'ensemble d’entre eux pour en faire un acte de communication interne, ce qui est assez peu courant dans ce milieu professionnel. Elle a fait part aux salariés de ses projets à 5 ans et de l'impact que cela devrait avoir sur les pratiques et le recours à la formation dans l'entreprise.

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