Identifier les sources de tensions et agir ensemble : une condition essentielle pour réussir une démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS)

Les objectifs

L’intervention proposée par l'Aract visait à identifier les causes des difficultés relationnelles, en apportant des éléments de confirmation ou d’invalidation des hypothèses suivantes :



Hypothèse 1

Les difficultés relationnelles au bloc peuvent être en partie dues à une opposition entre deux visions différentes de ce que doit être le fonctionnement d’un bloc opératoire : une vision « soins » et une vision « plus administrative ». D’où des incompréhensions possibles et des tensions sur : les priorités, les éléments-clés à prendre en compte pour un fonctionnement efficace, les aspects de reconnaissance.



Hypothèse 2

Les difficultés relationnelles au bloc peuvent être dues à des carences de management sur les aspects de régulation quotidienne du travail. D’où une diminution des repères collectifs, le non-traitement de dysfonctionnements récurrents et l’apparition de tensions individuelles.



Hypothèse 3

L’environnement de travail et les contraintes de métiers présentent un haut niveau d’exigence. Ils demandent des compétences élevées et une implication importante du personnel. En contrepartie de cet engagement nécessaire, il est important de maintenir des marges de manœuvre locales, une autonomie et une confiance au sein de l’équipe. Les différents changements survenus au cours des dernières années, les contraintes financières et les réductions d’effectifs ont pu mettre à mal ces marges de manœuvre et des habitudes de fonctionnement efficaces, sans pour autant reconstruire de nouvelles habitudes de fonctionnement. D’où le sentiment d’absence de reconnaissance, des difficultés de communication entre cadre et équipe, des visions divergentes de l’activité de travail et une absence de dialogue sur celui-ci.



En fonction des éléments recueillis, le deuxième objectif de l’intervention était de proposer des pistes d’action pour améliorer la situation.

La démarche

L’intervention a pris la forme d’un diagnostic court, réalisé de manière concertée et participative. Elle a visé à favoriser l’expression des différents points de vue et représentations des acteurs de la clinique.



Plus précisément, l'analyse a portée sur les éléments de stratégie de la clinique et la façon dont ils sont appropriés et explicites pour tous. Puis, au regard de ces éléments :

• Les conditions de réalisation du travail,
• Les relations professionnelles et sociales : relations dans l’équipe, mode de management, dialogue social,
• La gestion du personnel et des compétences : polyvalence/spécialisation, perspectives d’évolution, pratiques de GRH.

Les éléments recueillis ont été croisés avec les hypothèses formulées, en identifiant ceux qui peuvent constituer des points forts et des faiblesses ainsi que des axes d’action.



L’intervention s'est déroulée en plusieurs temps :

• Une phase de présentation de l’intervention proposée, à un comité de pilotage constitué des 4 familles d’acteurs. Cette phase permettrait d’ajuster les hypothèses, le déroulement et les questions qui seront traitées. Ce comité de pilotage peut être constitué des personnes déjà rencontrées antérieurement.
• Une phase de recueil de données auprès des différentes familles d'acteurs.
• Le recueil d’informations se fait à partir d’entretiens individuels et/ou collectifs et de documents fournis par l’entreprise.
• Une phase d'analyse et de synthèse des données recueillies.
• Une phase de restitution et de présentation des préconisations, d’abord à la directrice, puis au comité de pilotage.

Un rapport d’intervention a été remis à la direction à l’issue du diagnostic.