Vous êtes ici

Identifier les sources de tensions et agir ensemble : une condition essentielle pour réussir une démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS)

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Identifier les sources de tensions et agir ensemble : une condition essentielle pour réussir un projet RPS en entreprise

A propos

Référence
1380
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Une intervention sur les risques psychosociaux dans une entreprise doit toujours être menée avec méthode. C’est la règle que s’est assignée l’Aract de Franche-Comté dans la conduite de celle rapportée ci-dessous en prenant soin, dès la phase d’analyse de la demande, d’insister sur la prise en compte du point de vue et du ressenti de l’ensemble des acteurs. Avec l’objectif, à l’issue d’un état des lieux partagé, de rendre ces derniers co-constructeurs des préconisations et des solutions d’amélioration.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Cet établissement de soins privé emploie environ 90 salariés dont les praticiens actionnaires (PDG : chirurgien viscéral). L'équipe de management est composée d’une directrice (à la tête de l’établissement depuis fin 2011) et d’une équipe de cadres : responsable qualité, directrice des soins, cadre de bloc, chef comptable, pharmacien. La clinique est dotée d'IRP (CE, DP, CHSCT). Le syndicat CGT est représenté. L'organisation de l'établissement fait apparaître différents services dont un bloc opératoire de 20 salariés avec un cadre et deux référentes infirmière et aide-soignante.

 

Quel était le problème à régler ?  

C’est suite à une mise en relation effectuée par un chargé de développement (UT70 Direccte), que l'Aract a rencontré la directrice de la clinique en mars 2015. Celle-ci a fait part de tensions persistantes au sein de l'équipe du bloc opératoire. Sa demande portait sur l'amélioration des relations professionnelles au sein de l’équipe du bloc et entre cette équipe et elle-même.

Après ce premier entretien, il semblait pertinent de poursuivre une phase complémentaire d’analyse de la demande avec d’autres catégories d’acteurs (IRP, 2 salariés du bloc, 2 praticiens volontaires), et ce dans un double objectif :

  • Recueillir d’autres points de vue sur la situation, apprécier la nature et l’ampleur des tensions perçues (ou non) par les différents acteurs ;
  • Préciser la demande éventuelle et vérifier notamment qu'elle est partagée par les différents protagonistes.
Qu’ont-ils fait ?  

Les objectifs

L’intervention proposée par l'Aract visait à identifier les causes des difficultés relationnelles, en apportant des éléments de confirmation ou d’invalidation des hypothèses suivantes :



Hypothèse 1

Les difficultés relationnelles au bloc peuvent être en partie dues à une opposition entre deux visions différentes de ce que doit être le fonctionnement d’un bloc opératoire : une vision « soins » et une vision « plus administrative ». D’où des incompréhensions possibles et des tensions sur : les priorités, les éléments-clés à prendre en compte pour un fonctionnement efficace, les aspects de reconnaissance.



Hypothèse 2

Les difficultés relationnelles au bloc peuvent être dues à des carences de management sur les aspects de régulation quotidienne du travail. D’où une diminution des repères collectifs, le non-traitement de dysfonctionnements récurrents et l’apparition de tensions individuelles.



Hypothèse 3

L’environnement de travail et les contraintes de métiers présentent un haut niveau d’exigence. Ils demandent des compétences élevées et une implication importante du personnel. En contrepartie de cet engagement nécessaire, il est important de maintenir des marges de manœuvre locales, une autonomie et une confiance au sein de l’équipe. Les différents changements survenus au cours des dernières années, les contraintes financières et les réductions d’effectifs ont pu mettre à mal ces marges de manœuvre et des habitudes de fonctionnement efficaces, sans pour autant reconstruire de nouvelles habitudes de fonctionnement. D’où le sentiment d’absence de reconnaissance, des difficultés de communication entre cadre et équipe, des visions divergentes de l’activité de travail et une absence de dialogue sur celui-ci.



En fonction des éléments recueillis, le deuxième objectif de l’intervention était de proposer des pistes d’action pour améliorer la situation.

La démarche

L’intervention a pris la forme d’un diagnostic court, réalisé de manière concertée et participative. Elle a visé à favoriser l’expression des différents points de vue et représentations des acteurs de la clinique.



Plus précisément, l'analyse a portée sur les éléments de stratégie de la clinique et la façon dont ils sont appropriés et explicites pour tous. Puis, au regard de ces éléments :

  • Les conditions de réalisation du travail,
  • Les relations professionnelles et sociales : relations dans l’équipe, mode de management, dialogue social,
  • La gestion du personnel et des compétences : polyvalence/spécialisation, perspectives d’évolution, pratiques de GRH.

Les éléments recueillis ont été croisés avec les hypothèses formulées, en identifiant ceux qui peuvent constituer des points forts et des faiblesses ainsi que des axes d’action.



L’intervention s'est déroulée en plusieurs temps :

  • Une phase de présentation de l’intervention proposée, à un comité de pilotage constitué des 4 familles d’acteurs. Cette phase permettrait d’ajuster les hypothèses, le déroulement et les questions qui seront traitées. Ce comité de pilotage peut être constitué des personnes déjà rencontrées antérieurement.
  • Une phase de recueil de données auprès des différentes familles d'acteurs.
  • Le recueil d’informations se fait à partir d’entretiens individuels et/ou collectifs et de documents fournis par l’entreprise.
  • Une phase d'analyse et de synthèse des données recueillies.
  • Une phase de restitution et de présentation des préconisations, d’abord à la directrice, puis au comité de pilotage.

Un rapport d’intervention a été remis à la direction à l’issue du diagnostic.

Avec quels effets ?  

Le diagnostic a permis de valider en partie les hypothèses formulées et d'identifier les causes de tension à plusieurs niveaux :

  • Au niveau de la stratégie qui, bien que claire et explicite, comporte des incertitudes sur l'avenir, notamment en termes d'emploi;
  • Au niveau du métier d'infirmière de bloc où sont pointées les relations hétérogènes qu'entretiennent les praticiens avec le personnel de bloc;
  • Au niveau du système gestion dont la complexité liée à une triple autorité avec des intérêts parfois divergents et porteur de contradiction;
  • Au niveau de l'organisation où il est constaté des glissements de tâches au fil du temps ainsi qu'un encadrement de bloc structurellement en difficulté;
  • Au niveau des relations professionnelles

La restitution à la direction puis au comité de pilotage, élargie aux 40 salariés interwievés, a permis de partager l'état de lieux et de valider la mise en place de préconisations telles que : 

  • Réévaluer les effectifs du bloc à l’aune des exigences du travail : stérilisation, salle de réveil, pour chacune des salles.
  • Secteur stérilisation : améliorer les conditions de travail, évaluer le système horaires en place et le faire évoluer, mener une réflexion sur la fonction chef de bloc, sensibiliser les praticiens à la question de la reconnaissance, du fonctionnement de l’Homme au travail.

Méthodes et outils associés

Démarche collective visant à concilier conditions de travail des personnel, qualité de services et performance globale, la&nbsp

Se former

Cette formation permet d’acquérir les bases méthodologiques dans le but d'analyser les données...

Cette formation permet d’acquérir en pratique une nouvelle technique d’animation ludo-...

close