Vous êtes ici

Hôtellerie : organiser le travail pour favoriser la polycompétence

Corse

A propos

Référence
563
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Les salariés de cet hôtel ont du mal à comprendre ce que l'on attend d'eux. De son côté, la direction parle de « laisser aller ». Ce qu'elle considérait au départ comme un problème de compétence, se révèle être une question d'organisation.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Cet hôtel compte 45 chambres, une salle de séminaire et un bar qui propose des soirées musicales.
Cinq équipes permettent d'assurer le service aux clients : réception, petit-déjeuner, room-service et bar, bagagistes, chambre.
 

Quel était le problème à régler ?  

La directrice est confrontée à des difficultés de recrutement, de formation et d’évolution des compétences des salariés. En effet, trouver de la main d'œuvre qualifiée sur place est compliqué de même qu'accéder à la formation continue. Par ailleurs, après une année de fonctionnement, la directrice est alertée par ce qu'elle considère comme « du laisser-aller » de la part de certains membres du personnel.

Qu’ont-ils fait ?  

En quoi les choix d'organisation du travail et de management peuvent favoriser ou non la mobilisation et le développement des compétences des salariés ? C'est à cette question que doit répondre l'hôtel.

Les salariés mettent l'accent sur le manque de visibilité sur la stratégie et le projet de l'établissement, mais aussi sur les conditions de pérennisation de l'activité, compte tenu du faible taux de remplissage de l'hôtel. En l'absence de perspective claire tracée par la direction, les employés expriment le sentiment de ne pas trop savoir où ils vont.

En corollaire, il n'existe pas de vision commune  de ce que doit ou peut être la qualité de service proposée au client dans un établissement de cette gamme. Par exemple, quel est le rôle du gardien de nuit, seul présent dans l'hôtel après 1 heure du matin ? Un client peut-il le contacter en pleine nuit pour commander une boisson ? Certains répondent : « Bien sûr, dans un hôtel haut de gamme, le client peut être servi à toute heure », tandis que d'autres refusent, le gardien ne pouvant quitter son poste de travail, pour des raisons de sécurité. La réponse serait plutôt : « Compte tenu de l'organisation actuelle de l'établissement, nous ne sommes pas en mesure d'assurer un service client non-stop ».

Ce type de questions n'est pas vraiment tranché par la direction, et la définition des attributions des équipes est floue. Cela se traduit par une polyvalence importante et non organisée : si un client descend au bar pour prendre une boisson alors que le barman n'est pas là, l'employé qui passe par là, interrompt son travail séance tenante, pour assurer le service. Si la polyvalence semble incontournable dans un établissement de cette taille, il est sûrement possible d'en préciser les contours, et de permettre ainsi à chaque personne de savoir ce qui est attendu de sa contribution, afin notamment qu'elle puisse être valorisée.

La question de la compétence est ainsi replacée au coeur des questions d'organisation. Ce que la direction considère initialement comme un manque de compétence des personnes relève plutôt de la démobilisation générale. Cette dernière est liée à 4 facteurs: un sentiment d'appartenance faible lié à l'absence de visibilité sur la stratégie, le projet et le lien avec le travail de chacun ; un manque de reconnaissance de la polyvalence souvent subie ;  un flou dans la définition des attributions et des règles de travail ; et enfin une certaine sous-activité en partie liée au démarrage de l'hôtel.

Quatre pistes d'amélioration sont dégagées :
- repenser la stratégie commerciale, avec notamment un développement de l'offre séminaire ;
- définir, grâce à un travail participatif, le niveau de qualité attendu pour chaque service proposé - clarifier les attributions des services, les horaires (en fonction des services proposés), les règles de travail, les modalités de la polyvalence, les formes de délégations ;
- responsabiliser le personnel en veillant à son implication dans les choix d'organisation futurs, développer les compétences (notamment par des modalités internes ...) et définir les modalités de la reconnaissance.
 

Pour quels effets ?  

Rétablir la confiance des salariés, en donnant une visibilité sur le projet et les orientations commerciales, semble être un préalable incontournable. La démarche a permis de mettre en place les conditions d'un dialogue sur les questions relatives au travail.
Réunissant la direction et deux responsables de service, un premier groupe de travail est mis en place pour réfléchir sur les orientations commerciales et sur la politique qualité. Il est prévu ensuite de décliner cette réflexion au sein de chaque service avec les opérationnels.
La direction a pris conscience de l'importance d'échanger sur les points de vue, les attentes, les difficultés rencontrées…, tout ce qui peut favoriser la construction d'une représentation partagée sur le métier de l'hôtellerie haut de gamme et permettre une plus forte implication du personnel.
 

close