Vous êtes ici

Hôtellerie : gagner une étoile grâce à la professionnalisation des salariés

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
469
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Un personnel très diversifié tant du point de vue des origines que des qualifications, prêt à évoluer et à progresser. Une gestion des ressources humaines très dynamique. Ces deux facteurs doivent permettre à cet hôtel d'atteindre son objectif : monter en gamme.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Cet hôtel de charme 3 étoiles, affilié à un réseau, compte dans sa clientèle des habitués et beaucoup de touristes étrangers. Le personnel est fidèle et très attaché à l’établissement : plus de 20 ans d’ancienneté dans certains cas.

En reprenant l’hôtel, le dirigeant a fait évoluer le fonctionnement et initié une politique de changement (travaux dans les chambres, nouvelle organisation, évolution de l’approche clientèle). Il manifeste la volonté de s’appuyer sur les salariés et les responsables de services dans la conduite des changements.

Quel était le problème à régler ?  

Le projet de l'entreprise est clairement affirmé : il s'agit de monter en gamme pour gagner une étoile. A ce projet sont associés différents types d'enjeux :

- enjeux de management (apprentissage et adhésion des salariés au changement, système de délégation) ;

- enjeux d’organisation (répartition des tâches, démarche qualité, développement de nouvelles prestations, réalisation de travaux) ;

- enjeux de gestion des ressources humaines avec notamment le développement des compétences.

Qu’ont-ils fait ?  

Les salariés sont caractéristiques de ceux que l'on rencontre dans secteur hôtellerie-restauration qui permet à des personnes au parcours atypique (ici commerce, biologie, cinéma…) de monter en compétences et d’accéder à la promotion sociale. Les origines sont diverses, tout comme les niveaux de qualification, depuis les non diplômés jusqu'aux bac + 3.

L’établissement montre une capacité à intégrer ces différents professionnels et à les fidéliser, leur dénominateur commun étant la volonté de progresser. Sous réserve de patience et de persévérance, les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise ou du groupe constitué par 4 établissements sont réelles. L’adjointe au directeur a commencé au « bas de l’échelle » en apprenant le métier de réceptionniste. Une femme de chambre qui n’a pas fait d’études peut devenir gouvernante en apprenant sur le terrain : « C'est une marque de reconnaissance de la direction, je me sens valorisée, c’est une fierté ».



Cette capacité à faire évoluer ses salariés est un atout au moment où l'activité se caractérise par l’apparition de nouvelles techniques de vente qui demandent beaucoup de temps à être assimilées. Les sites de réservation par Internet prennent une place essentielle, ce qui oblige à adapter à la fois la politique marketing (offre, prix, ciblage des clients), la technologie (usage de l’informatique, outils de planification) et l’organisation du travail (requalifier l’ensemble du personnel, réceptionnistes, veilleurs de nuit…).



Les clients se montrent plus exigeants, plus pressés et pointilleux. Certains demandent des remises au moindre défaut et ils exigent une grande disponibilité. De plus en plus, il faut leur proposer une offre complète comprenant l’hébergement, le musée, le restaurant.



Face à ces évolutions, il faut acquérir de nouvelles compétences : sens commercial, souplesse de caractère, réactivité, maîtrise des langues. Globalement les salariés ont envie d’évoluer et manifestent une grande appétence pour la formation.



L'évolution professionnelle est facilitée par les outils de gestion dont dispose l'entreprise : check list contenant les procédures nuit et jour ; grille d’évaluation des compétences associant la réalisation des objectifs et les besoins de formations alimentée par les entretiens d'évaluation ; fiches de fonctions précisant le respect des procédures de travail ; attitude à suivre vis-à-vis du client, etc.

A noter également le système de délégation très pertinent, qui s'appuie sur un transfert de compétence constant entre le P-dg du groupe et la responsable d’établissement. Ce qui permet d'élaborer une politique de gestion des ressources humaines cohérente en termes de recrutement, de mobilité, d'évaluation et de reconnaissance. Cette politique globale permet notamment de définir un parcours global au sein du groupe. Le management participatif complète ce projet de gestion en renforçant l’implication du personnel.



L’entreprise doit poursuivre dans ce sens tout en veillant à ce que les outils correspondent à sa taille et à son identité. Certains salariés craignent d’adopter un mode de gestion de « grande entreprise » qui ne serait pas adapté à leurs besoins.

Avec quels effets ?  

Les salariés apprécient l’ambiance familiale, les rencontres avec une clientèle diversifiée et les relations humaines, la pratique des langues étrangères. Existe aussi un sentiment de prise de risque liée à la montée en gamme.

Dans l’ensemble, les conditions semblent réunies pour que le changement s'opère avec succès. Les salariés sont confiants, même si le projet suscite encore des questions concernant les modalités pratiques et le rôle de chacun.



Plusieurs pistes d'actions ont été définies, elles concernent l'ensemble du fonctionnement de l'entreprise :

- créer des postes (1 barman, 1 bagagiste, 1 femme de chambre) ;

- changer les lits pour faire des chambres modulables ;

- développer la formation (conduite d'entretiens, langues, informatique…) ;

- améliorer l'accueil client (wifi…), renforcer l’équipe pendant les périodes de forte activité (prévoir la présence de 2 réceptionnistes) ;

- aller une semaine dans un hôtel 4 étoiles pour voir comment se passe le métier de gouvernante, quels sont les services associés.

close