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Gestion des âges dans l'habitat social : prévenir l'usure et transférer les compétences

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans dix ans, plus d'un salarié sur deux aura quitté l'entreprise. Confronté au vieillissement de son personnel de proximité, ce bailleur social explore les pistes pour rendre les métiers plus attractifs et limiter l'usure de ses employés au travail.

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Description 

Cet office de logement social gère et entretient un parc d'environ 11 000 logements. Il comprend 215 salariés dont 60 employés de proximité chargé de l’entretien courant des immeubles et des relations avec les locataires.

Demande 

Dans le cadre d’un projet EQUAL “Maintien dans l’emploi des personnels de proximité de plus de 45 ans des organismes HLM”, l’entreprise souhaite améliorer sa démarche de prévention des risques professionnels. En effet, de plus en plus d’employés de proximité se plaignent des difficultés à tenir leur poste compte tenu de leur état de santé. Parallèlement, cette demande s’inscrit pleinement dans le cadre du déploiement du plan stratégique 2007 – 2012.

Démarche 

Un examen des données démographiques et de santé a été réalisé par un groupe de travail composé du service ressources humaines et de salariés membres du CHSCT. 6 constats principaux ont été retenu par le groupe :

1. Vieillissement de l’effectif des employés de proximité, qui va se renforcer dans les années à venir

2. Accélération des départs à la retraite, dans les années à venir

3. Concentration des jours d’arrêts pour maladie et accidents du travail sur 2 classes d’âges intermédiaires (45-49 et 50-54 ans)

4. Concentration des accidents du travail sur les classes d’anciennetés plus extrêmes (<5 ans et 15-24 ans)

5. Concentration des recrutements, au cours des 15 dernières années, sur la classe d’âge 35-50 ans

6. Contexte de faible turn over des plus âgés et des plus anciens… mais avec des départs des plus jeunes en âge et en ancienneté.

En partant de ces constats, le groupe de travail a formulé sous forme de 5 questions les incidences possibles de ces constats en matière de gestion des ressources humaines à l’horizon des 5 prochaines années.

1. Les conditions d’emplois et de travail des employés de proximité sont-elles adaptées (ou conciliables) avec l’avancée en âge ?

2. Comment rendre le métier d’employé de proximité attractif pour plus de diversité en âge et en genre ?

3. Quel est le risque de perte de compétences ?

4. Comment mieux accompagner les nouveaux pour éviter des accidents de travail ?

5. Comment mieux accompagner les nouveaux pour éviter leurs mobilités internes et/ou externes ?

Suite à la restitution de ces éléments, la direction a demandé au groupe de travail d’identifier les compétences clés des agents de proximité avec les intentions suivantes :

• Mieux apprécier le risque de perte de compétences lié à l’accélération des départs à la retraite

• Mieux accompagner les nouveaux dans leur prise de fonction pour favoriser leur intégration

• Adapter, si besoin, les compétences des agents de proximité expérimentés pour préserver leur employabilité.

À partir de l’analyse des comptes-rendus des entretiens d’évaluation individuelle et de questionnaires auprès d’agents de proximité et de leur encadrement, le groupe de travail a produit 3 listes de compétences sensibles pour l’entreprise :

1. Les compétences liées à l’expérience terrain

2. Les compétences qui, si rien n’est fait, risquent de disparaître avec les prochains départs en retraite

3. Les compétences à acquérir pour éviter les fragilités des expérimentés.

Le groupe de travail a proposé à la direction la mise en oeuvre d’un plan d’action en 3 points :

1. Intégrer le travail réalisé sur les compétences clés dans les EED 2008, base pour identifier les personnes qui détiennent les compétences clefs.

2. Expérimenter le coaching (entre un agent repéré comme expert sur une ou plusieurs compétences clés et un débutant dans le métier).

3. Favoriser le travail d’équipe en incitant le management opérationnel à diffuser des bonnes pratiques à remonter du terrain.

Bilan 

L’accompagnement des ARACT, sous forme de formation-action, a permis de mieux structurer la politique de gestion des âges de l’entreprise. Le traitement des données sociodémographiques a rendu compte des évolutions historiques de l’entreprise, des effets de sélections par le travail ainsi que des pratiques de gestion du personnel renvoyant à des représentations culturelles. Par exemple, l’entreprise a pris l’habitude de ne recruter que des hommes pour les fonctions jugées les plus pénibles, or il s’est avéré que des femmes avaient été embauchées à ces mêmes postes 15 ans plus tôt, et demeuraient aujourd’hui sur les sites qualifiés de plus sensibles. Une ouverture des pratiques de recrutement s’est alors opérée.



Par ailleurs, l’intervention a permis de bâtir paritairement un plan d’actions favorisant le maintien dans l’emploi des personnels de proximité en insistant sur la valorisation des savoirs professionnels. L’identification des compétences clés détenus par les salariés les plus expérimentés a constitué un premier acte de reconnaissance pour les agents et a entraîné une modification des modalités d’évaluation. Enfin, l’expérimentation a mis à jour les capacités de l’entreprise à exploiter ses données sociales, ceci s’est traduit par la constitution de nouveaux tableaux de bord comme celui reliant les éléments sur l’âge, l’ancienneté et les absences au travail.

Méthodes et outils associés

Tout en soulignant la prépondérance des savoirs d’expérience acquis par la pratique, les entreprises peinent à les identifier et à les formaliser&n

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